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期間被解僱的人，一律不發退休金。經過這一系列措施的實行，迅速使得ITT走上了正軌，再加上其它的經營之道，ITT恢復了昔年他在國際舞臺上的地位。

艾柯卡認為，一個團隊不能離開英明的紀律。所謂紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規範執行者和操作者的行為的激勵方法。它是一種負激勵法，表現為只罰不賞。因為遵守紀律是理所當然的。而不遵守紀律應當受到制裁和處罰。艾卡柯認為，要發揮紀律的作用，要做到下面兩點：

第一，紀律是多數人都能夠遵守得了的，即紀律要合情合理。反之，如果紀律不夠合情合理，不僅不能夠起到遵守紀律的目的，而且可能使職工產生對立情緒，出現負面效應。

第二，只罰不賞。由於所定紀律是符合大多數人的利益，是合情合理的，因而大多數人都能遵守。這時，如果對遵守者都給予獎勵的話，就違背了獎勵的差異性原則，達不到激勵的作用。

所以，作為主管，要想管理好企業，首先就要檢查企業是否有嚴明的紀律以及是否在實際管理中嚴格實施。

後進分子

一個團隊是由很多個水平不同的人（這幾乎是一定的）組成的，決定其團隊成績的並非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平，而是取決於水平最低的那個人。要想提高整個團隊的成績，最重要的不是要加強提高水平高的隊員，而是要努力讓水平低的隊員的業務水平提高，這就需要主管重視“後進分子”的問題。

或許，我們管理者可能會說，既然是作為“後進分子”，還不如將這些人從團隊當中辭退出去，這樣一了百了，簡單又省事。從表面上看，這樣的做法肯定是一個省事的做法。但是，對於企業的長遠發展來說，這並不見得是一個最適宜企業長遠發展的方法。因為對於企業來說，團隊裡面每一個人都是企業的一筆財富，是屬於企業的資源。每一個人都蘊含著無窮的潛力，只是需要管理者去開發出來。任何一名員工的離去，對於企業來說，都是一種損失。另一方面，如果管理者輕率地把員工辭退了事，對於其他員工來說，這也是一個不好的訊號，將會對其他的員工形成一定的心理壓力，他們也許會產生“伴君如伴虎”的感覺，其他員工會認為這個管理者做事情太不留餘地。這樣一來，管理者在員工心目中的形象也會大打折扣，而且管理者的威信也會慢慢消失。

日本的UNY公司創立於1913年，經過數十年的慘淡經營，目前在日本的零售業營業額中排名第10，獲利排名則在第四名。就獲利率與營業額相比較，它可以算是日本零售業當中獲利最高的一家。在零售業競爭十分激烈的日本，這是很不容易的成績。UNY公司為什麼具有這麼高的獲利呢？他的經營的理念與策略，有很多是值得我們學習的。其中最為重要的是，他們對於那些所謂後進員工的管理態度。

UNY秉承了日本企業一向對於員工的重視，他們一般很少辭退那些已經屬於自己企業的員工。因為他們覺得，每一個企業成員都是企業的財富，是不能夠輕易地放棄。但是，他們決不會對於那些影響團隊業績的員工坐視不管，相反，他們會採取大力氣來管理那些所謂的後進員工。UNY的總經理西川俊男曾經說過：“企業中出現有的員工工作不積極，不上進，甚至還會影響其他員工的工作。這是每一個企業都難以避免的現象。關鍵在於，管理者用什麼樣的態度去處理這一些員工。這也是考查一名優秀的管理者和平庸的管理者的試金石”UNY對於那些後進員工，可以說是花費了不少的了力氣。他們在公司裡面設立了最佳突出進步獎，就是專門為那些後進員工們設立的。他們認為，只要一個企業裡面的後進分子後有一個大的轉變，那麼整個企業的面貌都會有一個大的改觀。

所以，在一個團隊當中，管理者應該尤其注意對於那些“後進分子”的教育和轉化。這些後進分子的轉化，將會對全部團體的工作績效的提高有著重要的幫助。所以管理者應該重視後進分子的管理工作。

競爭機制

大家都聽說過沙丁魚吧？這是歐洲人飯桌上的一道不可缺少的美味。但是在過去的遠洋運輸當中，沙丁魚常常會在運輸過程當中死亡。因此，這個問題長久地困擾了很多的魚商。他們絞盡腦汁，想盡辦法，但是在上岸之後總是不能夠得到大量的新鮮的沙丁魚。

但是在有一次，一位船長意外發現，這一次運輸當中他船裡所有的沙丁魚在上岸之後，每一條都是活蹦亂跳的。船長覺得很奇怪，於是他就把負責裝運地水手找來詢問這一次裝運和運