第21部分(第1/4 頁)

企業經常面對的是看似瑣碎、簡單的事情，卻最容易忽略這些事情。其實，無論企業也好，個人也好，無論有怎樣輝煌的目標，但如果在每一個環節連線上，每一個細節處理上不能夠到位，都會被擱淺，而導致最終的失敗。“大處著眼，小處著手”，與魔鬼在細節上較量，才能達到管理的最高境界。

沃爾瑪是世界〃零售第一巨頭〃，他們對服務細節的完美追求讓人矚目。

就拿員工微笑的標準來說，沃爾瑪規定，員工要對3米以內的顧客微笑，甚至還有個量化的標準：“微笑時要露出8顆牙〃；為提高服務水平，還規定員工回答顧客提問時，永遠不要說“不知道”。沃爾瑪曾經以天天平價著稱，但今天我們真正去買它的東西時發現其實也便宜不了多少，今日強大的沃爾瑪帝國的成功，就是因為它注重了一些人微的小事和細節。

但現實中有諸多的管理者對細節不夠深人，不夠執著，對細節欠缺強而有力的執行力度。要麼是對細節視而不見，麻木不仁、從不細究，要麼是想到了卻敷衍了事，不能養成一種習慣。

其實，企業核心競爭力的大小往往就取決於企業要素中最薄弱的細節，也就是所謂的木桶理論。企業要想做好、做強，必須從產品設汁、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、員工培訓、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行，任何一個細節的薄弱都有可能導致企業的最終失敗。

企業只有在細節上不斷磨練，才能使產品更貼近消費者，更人性化，更有人情味。以戴爾為例，直銷、低成本、供應鏈管理是其制勝的法寶。但它卻難以複製，戴爾管理模式難以複製的根源也是在於細節管理上。比如戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話都不同，目的在於要從電話打入量上，來檢驗媒體的傳播率，從而選擇在那些最有效的媒體上進行持續廣告刊登。再如公司內部的每條記錄都包括四項以上的數字，這些數字使戴爾的成本降得不能再降。這些精細化管理，是戴爾能夠在極短的時間內從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擘的主要原因。

可以說，未來市場的競爭將是細節的競爭，企業只有注意細節管理，在每一個細節上都用足工夫，才能使企業和產品充滿活力、青春。

成與敗就差在細節上，有時並不是差很遠，更多時候就只差那麼一點點，甚至近在咫尺，絕對能看得見、摸得著。不過，就是這—點，卻是要經過非凡的努力，要靠智慧和勤奮才能獲得。

不要小看細節的作用。日本的豐田汽車構造、效能跟美國同型的汽車幾乎是一樣的。可是豐田汽車在世界上卻是銷量第一的，原因是它比其他同類汽車的密封係數高1％，省油1％，噪聲小1％。可能許多人認為實際上沒差多少，但這就是距離。正是因為這麼一點點距離，1％的距離，從而就有了成功與失敗的反差。

細節造就完美的執行力，我們追求細節有多深入、多執著，執行力就會有多好。

軍隊不能夠僅靠指揮官衝鋒陷陣來獲取勝利，一個企業僅靠領導者的個人能力也無法成功。這正是每一個現代企業都要強調“團隊精神”而不提倡“單兵作戰”的原因。

——斯蒂芬羅賓斯

紀律

紀律是管理的依據，如果沒有紀律的約束，整個團隊就毫無生命力可言。團隊績效要靠紀律來保障。

當艾柯卡接管克萊斯勒的時候，發現紀律的缺乏使這個美國第三大汽車公司陷入了一片混亂當中，各行其是。指揮無效正是導致公司瀕臨破產的根本原因。而在他採取了強化公司紀律的有力措施之後，這種情況就開始好轉起來。

同樣的情況，也發生在其它的企業中。詹尼1959年在國際電話電報公司（ITT）的時候，ITT公司是由分設在49個國家的分公司組成的一個大企業。不僅在公司總部的工作人員毫無生機，那些主管海外事業部的人更是整天無所事事。經過整理小組的調查之後，詹尼決定從嚴明紀律著手，在所有分公司負責人參加會議的工作上，他宣佈了三條新的工作紀律，所有人都必須遵守，否則將嚴厲查處。這三條紀律如下：一是每一個分公司，都必須不折不扣地執行總公司的命令；二是每個分支機構必須按月向總公司彙報自己的財務狀況，包括預算、營業收入和支出情況；三是每個分公司必須定期向總公司報告自己的經營環境、面臨的競爭對手和市場情況。為了保證紀律的順利實施，又宣佈，當總公司派出的監督人發現分支機構的負責人不稱職或者不服從命令的時候，有權撤換。在此