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過去的“接聽電話”改為“監聽對話”。我始終相信：“直接面對客戶，最能瞭解他們的需求，也最能有效地改善服務。”這點心得和從客戶互動中學到的經驗，真是千金難買，不是同業在短期內能夠模仿或是跟上的服務水準。而我也從親自接電話的經驗中體會到，客戶打電話來，百分之九十九都不是來找麻煩的，反而是給我們改進的機會。

奇招1　中層主管是創意殺手

為了避免創意被扼殺，我經常採取“走動式”管理，跨越中階主管的層級，聽取第一線工作同仁的建議。

因為中層幹部雖然是公司最重要的中堅分子，但往往也是最封建、最怕改變的一群。他們好不容易爬上中層主管的位置，要再高升還要等個十來年，萬一中途有個年輕人提了個創意，是很容易把他取代的。因此他們普遍的心態是：“創意我有就好，其他人不需要，這樣就只有我一個人容易成功。”常常看到新進的年輕人充滿熱情，卻碰到這些中層幹部跟他說：“公司有很多政策限制！”“沒有預算支援你的想法！”“上頭不會批准的”，其實是他們不批，不是我不批。我覺得中國人大都有一個特性，就是不敢挑戰老闆。就像我從小念書到大，不曾舉手問過老師一個問題，個性內向是原因之一，同時也很怕自己問的是個笨問題。因此，當員工有膽量提出新構想時，他一定是充滿熱情，為公司好，此時做主管的千萬不能回答說：“不要再問，不要再講，聽話就好了！”我反而希望有不聽話的員工，才會激發出不同的觀點和意見，如果年輕人都乖乖聽話，這家公司就很難有創新的能力了。

基層是創意的泉源

所以我喜歡主動跟基層人員接觸，常常聽他們的意見，就算發牢騷也好，聽完之後幫他們去推動創意。很多時候創意都不是我想的，但是我聽了以後，會在開會時跟中層主管提出來，他們以為是我的創意，就會積極去推動。

尤其很多創意需要跨部門合作才能推動，說是我的點子，大家才不會有各掃門前雪的心態，而能全力配合。我事後也會給出點子的員工獎勵，但我不會公開說，以免傷害他的主管。所以我在安泰這十幾年，常有同仁覺得很奇怪，為什麼有人升級特別快，其實是他們私下很有貢獻，提供了很多創意給我。

至於高階主管如何激發他們的創意呢？我的做法是經常調動他們到不同的部門去做主管，而且是調去“非專業領域”的部門。一方面借重他原來的專長，可以為新部門帶來新的

創意；一方面他自己要去學習新部門的新專業。我總認為“人只要有成長和學習，就一定會有新創意”。

奇招2　計劃跟不上變化

在外商公司待久的人都會發現，西方人做事很講究計劃。但是我的經驗卻告訴我：“所有不合理的事情，都有合理的解釋。”反過來想就是：“合理的邏輯或計劃，在執行當中一定會產生意外。”因此我常提醒同仁：“計劃跟不上變化！”當我們依著邏輯做計劃時，常理所當然認為其他人也會配合事情發展，但是這世界充滿變數，１＋１不一定等於２，有可能比２多。所以雖然是合乎邏輯的計劃，但執行之後，同業見風轉舵，馬上應變，而這些出招和應變，可能都不在你原來的謀算之內。計劃常引用一些資料，許多人都以為數字說的話一

定是客觀的，其實任何數字都有一體兩面的解釋。　所以很多計劃看似有邏輯和資料支援，實際上，裡面有很多先入為主的假設和主觀的成分。所以我常說：“數字都是做給老闆看的，讓老闆覺得你不是在亂搞，如此而已。”在我認為，做什麼事情就是要亂搞，才會成功，否則其他同業都想得出來嘛！因此我會提出“計劃跟不上變化”這樣的認知。確立目標之後，我比較相信有“熱情”比有“計劃”更重要，支撐一個計劃的部門領袖，以及所有參與計劃的人，都要有不達目的不善罷甘休的熱情，才有希望成功。

奇招3　最高招的服務：認錯！

每個人都會贊同這句話：“客戶永遠是對的。”但未必明瞭“客戶導向”的真諦。有一個很有意思的問題：“是否任何人都可以假‘客戶導向’之名，提出不合理的要求？”

在ING安泰只有一個標準答案：“是的！任何人都可以假‘客戶導向’之名，向我們提出不合理的要求。”

我常開導員工，不管客戶有理沒理，只要他來投訴或抱怨，一概接受。然後很有技巧地讓客戶知道自己是不合理的，但是最終還是要滿足對方，讓他有種愉悅的先說出這句：“對不起，我們安泰錯了！”會讓客戶覺得我們是一