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，他又鮮明地提出“利益共同體”，他甚至有個形象的說法，“帶兵打仗，哪能不給士兵幾兩煙土錢。” 他說了，還真的是這麼做了。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業所無法比擬的。前不久，狀告華為的前北京研究所所長的股票是354萬股，不要說他還有不少於50萬的工資和獎金，每股70％的分紅，他的年收入是多少？而他，其實還不是真正的核心層面的人物。 華為比這做得還要好的是，它甚至發了很多員工都沒想到的錢。華為從1996年就開始發相當於工資15％的“補充”保險（華為稱為安全退休金），並且每隔兩年便直接打到你的銀行賬戶上去。所謂的“補充”保險，就是在員工工作的時候就把你養老的錢發了。請問有幾家公司給員工發過這種保險？我想很多公司覺得給員工交社會保險已經是很大的恩賜了吧！華為公司有幾個人想到華為能在2002年把股票價格從每股1元漲到元？有哪個公司的股票分紅可以達到70％？ 更加不可思議的是，不僅發當前的，從制度上、從人情上完全可以不發的以前的錢，華為竟然還主動補償給員工。沒有實行安全退休金制度以前的錢，也按現在的標準補發，比如1990年進公司的人，可以再獲得6年退休金的補償。華為在2000年時，曾主動給一些當時是骨幹人員但此前股票較少的員工補了一筆股票。華為不補給你，你能怎麼樣？再說了，今年你是骨幹，以前你是普通員工，什麼時間辦什麼時候的事，完全可以說得通。要知道，僅這一筆就是十萬、幾十萬以上的收入，相當於白給呀。 人最怕的就是承諾，因為兌現不了往往會自找麻煩。任正非在創業初期說：我們以後一定要買大陽臺的房子，這樣如果錢發黴了，就把錢放在上面曬。人家說到做到。 有很多人曾經問我，你們出來後，華為能不能把股票的錢給你們。我以前說能，因為我沒有聽說過不能的。但現在我可以大聲地告訴你：完全能！我在辭職後，所有的工資餘額立刻打到我在杭州的賬戶上，公司股價公佈後的一個月內，華為就把股票按照最新的價格全部兌現到我的賬戶上。要知道華為2002年的效益並不怎麼好，現金流也不充裕。 所以，我頌揚華為不僅因為我曾在那裡工作過，而是我覺得能給我承諾，給我兌現承諾的公司是值得信賴、值得頌揚的公司。 任正非比這做得還好的是，他只有不到5％的股份。在中國，親自一手創辦、一直擔任總裁、在華為威望無人能及的民營企業的老總，他的股份只有5％。你還能說什麼呢？反正我是無話可說。據講，華為有個副總裁在華為做了時間不長後離職，因購置別墅向任正非借錢，任老闆自己掏腰包給了他100萬！ 即使我現在是辭職人員，即使我要寫一本有很多批評華為內容的書，我還是深深地佩服華為和任正非。我和幾個華為的辭職人員在一起聊天時都說，華為最後的成敗定與天，定於地，定於未來的華為人，但華為和任正非在過去和今天取得的成就沒有幾個人可以企及。因為做企業，做大企業，做世界級大企業，要靠一種大氣，沒有大氣怎麼會有戰略呢？戰略是要高瞻遠矚的。不大氣的人，沒有資格做企業家，不大氣的企業，終究也做不了百年老店。 任正非和員工利益均沾是大氣，主張以分配作為企業文化的基礎是戰略，而且是大戰略。 很多人不明白為什麼華為既自主研發，又給員工發這麼多錢，而利潤還能排在百強之首？這就是大戰略。 我們不理解葛朗臺是吧？我們不理解有的人貪汙1000萬為什麼不收手，還要拿1個億吧？不要不理解，換你我試試，不一定比別人好。這是人性啊，是根深蒂固的自私的人性啊。沒有多少人可以突破，雖然我們都可以侃侃而談，指指點點。 偉大和平凡的區別就在於此。 一個有錢的老闆說：我雖然給你的錢不多，但我可以給你很多發展的機會。聽我說，不要相信他。你可以反問他：那您為什麼要掙這麼多？您是不是就不想“發展”了？ “己欲立而立人，己欲達而達人”。一個有錢的老闆卻捨不得給你錢，他說給你什麼，你都不要信！ 2002年諾貝爾經濟學獎獲得者是美國心理學家丹尼爾·卡伊曼，他把心理學研究和經濟學研究結合在一起，對人的行為，尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了嶄新的解釋。 有一次，卡伊曼從以色列首都的一個酒店打的去機場，到達機場後司機要他付100元，卡伊曼和他的朋友都認為太高了，不合理。出人意料的是，司機沒有討價還價，卻把車又開回了酒店，並讓他們下車：“你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！” 很多人對司機的行為都不能理解，但卡伊曼心領神會，因為