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了。結果呢，很顯然，別人沒有認為華為就是在冬天裡，華為的自我批判精神反而讓企業界和客戶覺得華為已經做好了應付冬天的準備。這種簡單，反而贏得了別人的尊重和理解。 還說《深圳，你被誰拋棄》，文中所說絕大多數是事實，只不過我認為深圳真正的問題是“寓居”。但是不管怎麼樣，深圳的危機確實是深重的。既然如此，深圳的那麼多的“第一”從哪裡來？我甚至認為深圳是中國25年來最輝煌的城市。深圳的核心競爭力是什麼？和華為一樣，簡單。深圳沒有包袱，企業沒有包袱，深圳人沒有包袱。深圳人的目標很簡單：成就一番事業；深圳人的思維方式很簡單：天下沒有免費的午餐；深圳人的心理契約很簡單：適者生存、優勝劣汰；深圳人的人際關係很簡單：講規則。這就夠了！知識經濟時代，不就是人嗎？這些不就是最大的生產力、最大的競爭力嗎？ 中國有這麼多的城市，為什麼“簡單”偏偏發生在深圳身上？同樣的道理，我們可以看到為什麼中國有這麼多的企業，這麼多優秀的企業，“簡單”卻偏偏發生在華為身上？ 我說，註定要在華為身上發生。簡單的任正非、簡單的華為人不都是天生就簡單的。而且，它們不足以讓華為就成為一個“簡簡單單的華為”，關鍵是什麼樣的要素促成了這些簡單的人走在一起，並且使他們按照“簡單”的思維和“簡單”的方式來做事情。 您再回憶回憶我的《中華有為：華為是什麼》吧。高薪、公平的華為使人與人、人與組織之間的關係和諧了，簡單就有了基本的保證；互助的華為、溝通的華為、華為的華為又在此基礎上把這種簡單、和諧再次上升了一個層次；做實的華為是不是就是讓大家簡單地做事情？而遠大的華為就是要讓公司、員工執著地去追求一個目標，執著是不是就是簡單？最後，低調的華為讓簡單得到了昇華：什麼樣的喧囂我們都不要去管，我們只管“我行我素”地做好自己的事。 如此，簡單怎麼不註定要在華為的身上發生呢？ 簡單的人與簡單的事與簡單的公司，相互交融，塑造了一個無堅不摧的“簡單”。 再追根溯源，這些簡單又是怎麼產生的呢？華為作為民營企業，簡單的產權關係、簡單靈活的運作機制是簡單的基本保證之一，另外就是華為自己的功勞了，就是“中國最優秀的企業”最精華的部分所在了。 簡簡單單的任正非、簡簡單單的華為人、簡簡單單的華為！簡單決定了對企業發展方向至關重要的支點：執著的目標導向、優勝劣汰的價值規律、固守人性美德的道德觀念、化繁為簡的思維方式、純潔友善的人際關係。 不知讀者朋友有沒有研究過素質模型，不同的人有不同的素質，但是有兩項素質對大多數人適用，並且高居前列，這就是：成就導向、人際溝通。你想想看，這兩項素質與簡單有什麼關係？ 所以，敬畏簡單吧，就像敬畏我們的生命。生老病死，生命的規律是最簡單不過的了。 在本書的上一稿中，接下來的整整一章是“羅馬並非一日建成”，現在我覺得相對於一個“規律”而言，這個道理就顯得太膚淺了。只不過，我想說的是，大公司抗風險能力強是人們的共識，通訊行業更是如此。現如今真正的全球化已經來臨，通訊行業的巨無霸早已把天下瓜分殆盡，通訊行業的高投入讓小公司的生存愈加困難。所以，“大公司”雖不是成功的條件，但是華為能在殘酷的20世紀90年代裡突圍出來，本身就算是一種了不起的成功。而這種成功，實際上就是遵循了一個簡單的規律。 成功的“保齡球效應” 10年後一次大學同學聚會。10年前稚氣未退的畢業生現在已經變成了各個行業的棟樑之才。但是細心分析，你會發現有的人是企業的高管人員，有的擁有了自己的企業，有的在政府已經做到處長級以上的幹部，但是有的人只是靠10年的資歷在企業裡混成了個可有可無的“骨幹”，或大腹便便其實還是普通一職員。同學們都散去後，我對班主任慨嘆說：為什麼10年前差不多的同學，10年後差別如此之大。 班主任笑著說：事業就像打保齡球，他的算分規則是，如果你能擊出全中，就可以把後面兩格的分累計上，如果你一開始就能擊出全中，並且能連續全中，你就會把看似每次打倒不少卻不能全中的人遠遠甩開。這就是我們經常說的：一招領先，招招領先。&nbsp&nbsp

第34章　華為：當心（1）

1。　膚淺的“短木板”理論 ·　我們總是習慣說發展是主流，問題只是區域性，中國人最喜歡說的這句話是最害人的了 ·　假設沒有這個轉換條件，即使是惡人也不一定會有惡報的 ·　華為的生存環境太兇險了，特別是作為處