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地在一起工作的，天天在一起，你是什麼人他還不知道？華為的榮譽獎、導師制是做學問做出來的吧？但這個做學問的最終結果是簡單，因為他們把厚厚的書讀完了，讀明白了，事情就簡單、實用了，而我們經常聽說的實用，那只是簡陋，不是簡單。而且，華為不管你的制度有多厚，操作還是簡單地來。榮譽獎名目很複雜吧，但是絕不會複雜地去評比，有時甚至簡單到大家認為某個人需要鼓勵，本來應該得這個獎項的人就慷慨把榮譽“贈送”了，這是操作的簡單，也是人與人之間的簡單。 這就是簡單的華為。 華為的組織紛繁複雜，怎麼能做到比對手更快的響應速度呢？華為能做到7天內到貨甚至4天就到貨，你要知道，華為的貨都是從深圳運過去的，華為的產品不是擰幾個螺絲就能往外拉的，為什麼？還是簡單。組織複雜點，但該我做的事情，我會在規定時間裡做好，我即使對你有意見，事情做好了再說，絕不會以工作來報復你。這是例行的工作，華為還有一套似乎已經例行的例外機制。很多事情可以根據情況越過流程來做，你求助資源，他們會透過與流程中的人充分溝通，在第一時間裡作出迅速反應。這就更是簡單了。有的人認為按照流程辦事才叫科學、規範，我認為不對，流程會把資訊扭曲，有些緊急的事情，流程中的人判斷問題就不一定清楚，因此例外機制是非常必要的。只按照流程辦事是封閉結構，只有例外和例行結合才是開放式的有效體系。 這就是簡單的華為。 華為“人滿為患”、“人浮於事”是事實，但跟它們嫁接到其他企業產生的影響相比對華為的傷害要小得多。華為似乎可以分成幹活的人、不幹活的人，這些不幹活的人幹了些人浮於事的事情，有時也做點錦上添花的事情，但是他們一般不做釜底抽薪的事情。對於不幹活的人，幹活的人雖然有意見，但是該乾的活他也幹了；誰在幹活誰不在幹活，華為基本上也能做到心中有數，不幹活的人雖沒有丟掉飯碗之虞。但一般來說，得到重用的可能性並不大。因此對付華為的人浮於事比較簡單（把人裁掉1/3，立刻就可以見效）。這也就是簡單的華為人在起作用。 當然，不幹活與幹活的人在一起工作，不可能不產生影響。比如前面提到的開會，文山會海的公司1個會開3天，華為1天開3個會，但是別人開3天可能還沒有結論，而華為是在煩瑣的會議後把那些煩瑣的事情都簡單地做了。無論什麼樣的會，先把議題說清楚，大家就往一個目標上議，議完就散會，散完會就去做。因此，雖然華為在煩瑣的流程和執行中做了很多無用功，但是它做的有用功照樣比競爭對手多得多。所以不說嘛，華為300名人力資源隊伍中即使有150人在做無用功，另外的150人做的有用功也是驚人的。很多企業的人力資源部的確精幹，可他們只是發發工資、計計考勤、罰罰款、給領導寫個紀要，再組織幾個培訓什麼的。名為人力資源開發，做這些又有多大用呢？ 這就是簡單的華為，這就是簡簡單單的華為。&nbsp&nbsp　。。

第33章　華為：簡單（5）

5。　敬畏簡單 ·　這個簡單不是智商的簡單，時髦地講是一種心智模式 ·　如此，簡單怎麼不註定要在華為身上發生呢 ·　簡單決定了對企業發展方向至關重要的支點：執著的目標導向、優勝劣汰的價值規律、固守人性美德的道德觀念、化繁為簡的思維方式、純潔友善的人際關係 ·　敬畏簡單吧，就像我們敬畏生命。生老病死，生命的規律最簡單不過了 我在做市場包括處朋友時，有個切身的體會（當然也是教訓）。你把事情看得簡單了，關係反而更融洽了。這個簡單不是智商的簡單，時髦地講是一種心智模式，是一種大度、豁達和放鬆，做到這些只需要一個品質：簡單。不管客戶的官有多大，你把他也想成和你一樣的人，他也需要朋友，他也有七情六慾，他也在乎你，事情就簡單了。 中國人的人性中最大的缺點就是複雜。我想我壓根兒就沒有林語堂先生的睿智和深邃，所以就不再獻醜贅述中國人了。 再說起《華為的冬天》，我不是想推翻我在開篇裡的觀點。但是，為什麼IT業的冬天已經到來了就是沒人說？為什麼《華為的冬天》出來後，中國著名的IT廠商（包括更早就在冬天裡的計算機廠商）也把《華為的冬天》列印出來在公司上上下下地學習呢？是因為他們中的一部分人認為蕭條是源自行業的冬天，不會想成是自己企業的冬天。不過，就是想到了，他們也不會把這把利刃架在自己的脖子上，大聲對外面說：快來看啦，我在冬天裡。他們覺得這樣做，不就等於自毀前程嗎？而華為呢，非常簡單地把這件事做