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％；公認他為復興麥當勞立了大功，為什麼也要下課呢？原來，55歲的羅伯茨要求明確他接任CEO的時間表，而61歲的斯金納拒絕了。

第四章 職　場（2）

業績不好時，一把手可以把你一腳踢開，讓你做替罪的羔羊。業績好時，一把手可以把你兩手蓋住，自己獨享無限的風光。當二把手，咋這麼難呢？

管理學教授貝內特①（ ①貝內特（Nathan　Bennett）是佐治亞理工學院下屬的管理學院的教授。）和獵頭顧問邁爾斯②（ ②邁爾斯（Stephan　A。　Miles）是獵頭公司海德思哲的合夥人。）也在思考二把手問題。他們發現，認為每個公司的COO的工作職責差不多，是一個普遍存在的誤解。

CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因為：其他的職務圍繞工作而設，而COO的職務卻是圍繞CEO而設。有多少個莎士比亞，就有多少個哈姆雷特；CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。

貝內特和邁爾斯總結出七種COO。

一是“執行者”，負責日常運營，而CEO負責戰略規劃。

二是“變革代理人”，負責扭虧、組織變革或者戰略擴張這樣的具體專案。比如，甲骨文公司曾經引進萊恩③（ ③萊恩（Ray　Lane）在加入甲骨文之前為諮詢公司博思艾倫的資深合夥人。他在甲骨文擔任COO的8年期間，成績斐然，但最後還是跟CEO不歡而散。現在萊恩是風險投資基金KPCB的執行合夥人。）作為COO，負責變革問題重重的銷售和市場部門（萊恩做到了，但是最後仍然跟甲骨文不歡而散）。

三是“導師”，輔佐經驗不足的CEO（往往是創始人），比如輔佐過戴爾④（ ④戴爾（Michael　Dell）是以直銷模式快速崛起的戴爾公司創始人。他曾經放棄了CEO的職位，但是因為戴爾公司業績不佳，他在2007年初解僱了CEO羅林斯，重新出馬擔任CEO。）的託普佛⑤（⑤託普佛（Mort　Top…

fer）1994年離開工作了23年的摩托羅拉公司，加入戴爾。2000年離開，當時擔任戴爾公司副董事長。），又比如輔佐過谷歌兩位創始人的施密特⑥。（ ⑥施密特（Eric　Schmidt）從2001年起擔任谷歌公司CEO。之前擔任Novell公司CEO。）

第四種叫“另一半”，是在經驗、風格、知識或者脾性上跟CEO的互補者。在微軟公司與蓋茨搭檔過的兩位COO就是如此。

五是“夥伴”，兩個人共享領導力。在2007年初離職的戴爾公司的CEO羅林斯⑦（ ⑦羅林斯（Kevin　Rollins）從2001年起擔任戴爾公司COO，當時和戴爾“共享權力”。從2004年起擔任戴爾公司CEO，直到2007年初被解僱。），以前就是作為COO和戴爾兩個人並肩管理、分享權力。

六是“繼承人”，把未來CEO放在這個位置上培養。

七是“最有價值成員”，一般作為一種榮譽，授予某個不希望被競爭對手挖走的高管。

在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，這也是二把手不好當的一大原因。不過，貝內特和邁爾斯還是發現了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘當無名英雄；執行力強；善於教練和協調。

他們同時發現，要保證COO成功，CEO也要做到以下幾點：清楚溝通戰略；明確權力分工；不聽取越級彙報；分享榮譽。問題是：要是CEO不這麼做呢？COO又不能命令CEO必須這麼做。

所以，二把手要成功，首先要找對一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被請來當“導師”的，就不要妄想當“繼承人”，也不要把氣力花在做“變革代理人”上。

我有一個朋友，在某IT服務公司當COO。我向他請教COO和CEO的不同。他說：“CEO對收入（也就是銷售）負責，COO對利潤（在收入確定的情況下就是成本）負責。”如此清楚自己的角色，讓我好生佩服。果然，不久他被提拔當了CEO。

公司八卦的積極作用

我所在的公司有點大，佔了大廈的好幾層。林子大了的問題，不是什麼鳥兒都有，而是儘管都在同一個林子裡飛，但是兩隻鳥兒之間很難碰得上。那天，在一個會議室碰上“在美麗的女人中最八卦，在八卦的女人中最美麗”的女同