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也許我們暫時做不到“人力資源領導”的境界，但是至少應該有這樣的眼界。

第四章 職　場（1）

假相：向下管理是經理人最主要的職責。

真相：向上管理也是經理人的重要職責。

管理最重要的那一維

經理人管理什麼？初出茅廬的經理人往往不假思索地回答：“下屬。”他們可能要花費很長的時間和昂貴的代價，才能體會到這個答案中的兩大失誤。

失誤之一是把管理的物件看作了人。而實際上，管理的物件是關係。“我管理張三、李四，還有王五”，其實是你管理與張三、李四和王五之間的關係——這樣想，才會把管理變成互動，而不是一廂情願、自作主張的霸王硬上弓的衝動。

而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關係——這樣想，才會分清管理單個下屬和管理一個團隊的不同。

失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是隻看到向下的那一維，而忽視了其他的維度，尤其是向上的維度的重要性。

在以集權式決策、命令層層下傳、跨部門運作匱乏，以及人的能動性並不重要等為特徵的早期企業組織形式中，向下管理曾經是最主要的一維，因此那時對經理人的定義是“對下屬的工作負責的人”。

管理大師德魯克早就指出：這個定義過時很久了。德魯克對經理人的定義是：“對影響自己績效的所有人的績效負責的人。”

站在德魯克的巨人的肩膀上，我把管理概括為五個維度。

第一，向下管理，管理下屬和團隊。

第二，橫向管理，管理其他部門。比如，作為銷售部經理，你怎樣管理對你的業績有直接影響的市場部經理，怎樣管理人力資源部經理。

第三，向上管理，管理你的上司。

第四，向外管理，管理外部客戶及利益相關者。

第五，自我管理。

其中最容易被忽視的向上管理，其實在###的管理空間中往往是最重要的，理由很簡單：你的績效往往最依賴於你的上司的績效。因此，如何幫助自己的上司發揮績效，是經理人最重要的任務之一。

德魯克提供了三點建議。

第一，分別找出你幫助和妨礙了上司的工作的地方。

第二，“下屬的工作不是去改變上司、教育上司，讓上司遵循商學院或管理書籍上傳授的做上司之道”，而是瞭解你上司的工作習慣、長處和短處，幫助他作為一個特定的個人取得成功。

第三，是讓上司瞭解能對你有何期待，以及你和你的團隊的目標等等，這樣上司才會對你授權。

過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈。這都是對管理上司的誤讀。聽聽那些既不過分天真也不過分世故的經理人的經驗和大師的建議吧。

怎樣當好二把手

比當CEO更難的是什麼？答案：當COO（營運長）。這不是腦筋急轉彎，而是商業世界的殘酷現實。可以算是一條“二把手定律”：當二把手，比當一把手更難。

在2006年8月，美國有兩家大公司的二把手在三天之內先後丟了飯碗，就是這條定律最新的兩條證明。

一家是美國第三大無線通訊運營商SprintNextel，在2006年8月21日宣佈其COO勞爾①（　①勞爾（Len　Lauer）在Sprint和Nextel於2005年8月合併前擔任Sprint公司的總裁和COO，並擔任合併後公司的COO。他從Sprint　Nextel公司離職後在Qualm公司擔任執行副總裁。）離職，由CEO福西②（ ②福西（Gary　Forsee）由於業績不佳，已於2007年10月被解除CEO職務。）代行其職能。Sprint　Nextel最近業績不佳，股價低迷，可是，難道所有責任應該二把手來扛？明眼人都知道，口碑不錯的勞爾是隻替罪羊。

另一家是連續40個月銷售增長的餐飲巨人麥當勞，在8月23日宣佈其COO羅伯茨③（ ③羅伯茨（Mike　Roberts）在麥當勞工作了29年，在當COO之前擔任美國麥當勞的CEO。）辭職。他2004年底和CEO斯金納④（ ④斯金納（Jim　Skinner）在1971年加入麥當勞，2004年11月開始擔任CEO。）一起上任以來；麥當勞股價漲了23