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使有“處理”，也不過是一句道歉而已。

作為個人的不幸，我的教訓很明顯：下次去星巴克，要睜大警惕的雙眼，抓緊貴重的包包。作為管理的案例，經理人能得出什麼教訓呢？我想了幾個月，想出這麼幾點。

一、決策管理

管理大師德魯克認為：決策的第一個要素就是認清問題的性質，如果是經常性的問題，就要透過建立規則或者原則的決策來解決。在這個案例中，顧客失竊是“經常性的問題”，就應該建立規則來解決。

二、流程管理

首先可以從作業流程上建立規則。既然店員知道那個位置不安全，為什麼不事先提醒？什麼時候一次提醒，什麼時候再次提醒，都應該寫進標準服務流程。

三、產品管理

流程太靠人了就會不可靠——不按程式上報失竊事件就是一個例子——因此，從產品設計上改變規則也許更有效。星巴克設一個自助式的存包處呢？那樣，獨自來上網的顧客不用抱著電腦去洗手間，購完物的顧客不用抱著大包小包喝咖啡，定位在星巴克這個“利基市場”的小偷們也就失去了很多明顯的目標。

四、價值管理

傳說中，星巴克賣的不是咖啡，而是體驗。星巴克主張自己是客廳的感覺，現在許多店其實更像火車站的候車廳，座位密密麻麻，顧客摩肩接踵，也給小偷帶來了順手牽羊的客觀便利。現在，星巴克賣的不是體驗，而是名氣了。我的建議是：改變座位設計，還我顧客體驗。

五、價值觀管理

以惡化顧客體驗的代價，最大化營業收入，這已經不僅是價值管理、更是價值觀管理的問題了。星巴克的董事長舒爾茨①（①舒爾茨（Howard　Schultz），星巴克公司創始人，現任董事長，著有自傳《傾心注入》。實際上，星巴克咖啡的創始另有其人，舒爾茨曾經在星巴克咖啡工作，因為經營理念不合，他在1985年創立了天天咖啡，在1987年天天咖啡收購了星巴克咖啡，改名為星巴克。）的主張是：星巴克不是為了賺錢，而是分享美好的咖啡和體驗。這樣的價值觀，已經漸行漸遠了吧。

第六章 企業的目的（3）

星巴克的顧客體驗惡化，應該不只是我這一個例子。要不然，舒爾茨不會在2007年2月14日，對星巴克的高管發出題為“星巴克體驗的廉價化”的備忘錄。

在備忘錄中，舒爾茨說：“在過去10年中，為了求得增長、發展，以及必要的規模，已從不到1000家店發展到13000家店，並且發展到更多，我們做了一系列的決定。回過頭來看，這些決定導致了星巴克體驗的稀釋，甚至於可以被說成是星巴克品牌的廉價化。”

在舉了一些例子後，舒爾茨說：“讓我們迴歸根本。推動創新，採取必要措施，再次使星巴克與眾不同。我們採購高品質的咖啡。我們建立了世界上最受信賴的咖啡品牌……”其實，舒爾茨應該這麼說才更明確：讓我們迴歸根本——把顧客體驗置於收入之上。

顯然，舒爾茨的備忘錄沒有抄送給星巴克中國的高管。舒爾茨的美國憂慮，沒有影響星巴克中國的進一步變味。2007年6月，《經濟觀察報》刊登了題為“星巴克變味：為擴張降低成本原有品質悄然下降”的報道，從中可以看到：舒爾茨為之痛心的種種，正在中國大張旗鼓地進行。

以下是這篇報道的原文節選：

Amy走進星巴克國貿店，為自己點了一杯卡布基諾，她並沒有太在意——她比以前多掏了3塊錢，隨後她點了一份點心。一切都是老樣子，直到Amy開始吃那幾塊小點心時，她皺了皺眉頭，叫來了服務生，那男孩無奈地告訴他，或許是更換了供應商的原因。

Amy如果再細心一點的話，就會有驚人的發現了。除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，她所熟悉的這家店已經面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點、糖包、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個月都已經變了樣。如今誘人的藍莓乳酪從東莞遠道而來，杯中的牛奶變成了蒙牛品牌的，而這些原本大都是進口的。

為了獲取更多的回報，星巴克的行為看上去有些“危險”。在大量更換供應商降低成本、改革薪酬體系的同時，星巴克中國在4月28日還全面漲價。

一家星巴克店的普通員工Ben對本報表示，“以前的杯子是美國進口的，現在國產的質地沒那麼堅硬，甚至有時候會擔心加熱水會變形；攪拌棒從木質的換成了塑膠的，質量都不如從前了，儘管我能理