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做出分析判斷，以決定是否加大投入。一旦決定投入，則行動堅決而果斷。所以，“中庸之道”使中興通訊能夠更好地面對市場的不確定性。

在本世紀初，政府主管部門對要不要開通CDMA和小靈通，以及在確定開通的情況下采取何種制式一直猶豫不決、反覆權衡，使市場的變數陡然增加。在多數業內企業把握不定的情況下，中興通訊幾乎成為國內廠商中在這兩個領域惟一的贏家。2001年5月，中興通訊在聯通121億元的一期CDMA採購中得到了％的份額，也是本次招標中惟一以全套自主智慧財產權參與競標的國內廠商；在2002年底的第二期招標中，其份額上升至15％，直至後來的份額超過20％。在當初最不被同業看好的小靈通市場，中興通訊卻一直佔據著40％以上的市場份額。2003年，小靈通系統和終端專案為中興通訊貢獻了超過80億元的銷售額。

塞納河從中間流過（2）

“中庸”是搜狐一位副總裁對張朝陽的評價：“他賭性不強，不喜歡走極端，管理上很講究拿捏分寸，相容幷包。”但張朝陽在清華讀書和在美國求學期間，曾是一個很叛逆、很偏激的人。隨著成功創業和迅速發展，他慢慢地選擇了中庸、平和，並將這種性格貫徹在自己的管理之中。譬如，談到工作時，他這樣認為：工作不一定就非要不停地加班，休閒也不一定非要完全拋開工作。我們要贏得的不是一城一池，而是整個“戰爭”的勝利，必須懂得迂迴前進。談到網際網路公司的成就和麵臨的巨大壓力時，他這樣說：我們一定要避免過度的樂觀和過度的悲觀，這些都不符合真實的情況，這個世界實際是個很中庸的地方，什麼東西不要聽風就是雨。

“在平和務實、平和主動中追求卓越！”這是張朝陽給搜狐員工立下的核心理念之一，也是張朝陽“太極式”管理藝術的精要所在。

左延安稱自己不趕時髦，更不會做秀，而是走中間道路，避免極左和極右造成管理成本的增加。

彼得？聖吉——《第五項修煉》的作者、學習型組織概念的創始人，曾訪問過江淮汽車集團，並將其作為研究案例。這位專家談到江淮汽車給自己印象最深刻的是——他們願意深化中國文化中的優勢。

彼得？聖吉博士提出的5項修煉，即：自我超越——堅持不懈地實現心中的夢想；改善心智模式——新眼睛看世界；建立共同願景——打造生命共同體；團隊學習——激發群體智慧；系統思考——見樹又見林的藝術。有不少學者稱，彼得？聖吉的理論內涵，頗具東方哲學觀。實際上，當代的西方管理學學者，很多都是向東方文化找尋智慧。新加坡著名學者陳瑞獻將這一現象稱為“西方因開悟走近東方”。而我們作為東方人在談到中國文化的優勢時，就不能不談到“中道”二字。

2005年對於中國汽車企業來說，或許是個讓人不願回首的年頭。整個汽車業的整車銷售收入同比降幅達三成左右。國內14家重點汽車企業，利潤同比下降40％。而有一家企業銷售收入同比增長％，大大高於行業平均水平；利潤同比增長％，更是14家重點企業中惟一利潤正增長的企業。就是這家企業，十多年來一直保持高速增長，這在起起落落的中國汽車業實屬奇蹟。

這家企業就是安徽的江淮汽車集團。人們在總結江淮汽車董事長左延安及整個江淮汽車的思維模式及行事風格時稱，江淮人善於在各種矛盾中尋求一種平衡。

這個平衡，實際上就是中庸之道。

左延安欣賞日本豐田公司奉行的中庸之道。而這個發源於中國的哲學思想，也被左延安充分運用到了企業管理中。中庸之道就是平衡。左延安稱自己不趕時髦，更不會做秀，而是走中間道路，避免極左和極右造成管理成本的增加。

比如說，制度管理很重要，但是會給人以壓力，一旦壓力撤除，極易復原。那麼是不是就應該更強調人本管理？江淮一直強調人本管理，但是他們也認為，人的覺悟是有限的，需要逐步提升。因此公司要在制度管理和人本管理上尋找一種平衡。

再比如，剛性與塑性的平衡。強制員工的行為被稱為“剛性變形”，但是一旦不用剛性的外力，員工的行為就可能會反彈。用不斷的教育和培訓，將企業倡導的行為準則內化成為一種習慣，就是所謂“塑性變形”，它不會出現反彈。這兩者間也要有個平衡。

透過精神和物質手段獎勵的正激勵與對不良行為進行批評與懲罰的負激勵的平衡，還有適度的競爭與合作的平衡等，江淮的管理就在這些平衡點中探尋著自己的管理