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【卦意小解】

蠱在隨之後，跟隨別人到一定程度會出現自己被控制的局面，這是一種災禍，所以是蠱惑之象。蠱卦講的是如何祛除這種災禍。

有了蠱禍，就要改革了。改革的時候關注幾個原則：首先，要有堅強的後盾。其次，改革現狀、匡正錯誤一旦開始就不能停，停下來就是災難。第三，興利除弊成功之後要載譽歸田、激流勇退。

【案例】

併購交易是重要的，但是併購成功卻不是以交易本身的成功為衡量標準，併購方還必須根據自身規模與發展願景重新塑造被併購方，讓兩個本來獨立的個體融為一個整體。往往混亂就在這個時候產生，怎麼恰到好處地控制整合中可能出現的混亂？蠱卦強調的周密調查、詳細完善就很有幫助。聯想在併購IBMPC業務的時候，顯然這兩點就沒做好，所以併購之後的整合就顯得非常混亂。

聯想起家早期是透過給進口電腦做代理賺錢的，這樣的發展模式造成的一個結果就是聯想做市場很厲害，但是牌子就差強人意、技術上也不太行。聯想在早前賺錢比較強，但在個人電腦市場趨於飽和時就很難有競爭優勢，這時聯想就面臨著很大壓力。緩解壓力的方法要麼是尋找更大的市場，要麼是實現升級，但這都需要品牌和技術作基礎，聯想當時走了一條捷徑就是併購。剛巧2003年，IBM要拆分個人電腦業務。聯想聽到這個訊息之後覺得這是個好機會，IBM名氣大、牌子響，全球分銷渠道也是一塊肥肉，所以就打定主意要把IBM個人電腦業務吃下來。

當然整個併購過程雖然不順利，但也沒出什麼大紕漏，關鍵是在併購之後，聯想才發現這一口咬大了。

首先，聯想整個品牌系統因為IBM的加入而變得混亂。本來聯想覺得把IBM牌子買下來，以後賣電腦打著這個牌子，市場認可度一定會提高。但當時聯想並沒有統一品牌，整個聯想自己同時在賣IBM、Thinkpad以及聯想自己的品牌。消費者的認知就很混亂，以前喜歡IBM的人覺得IBM跟了聯想很掉價，就不買了，反而把IBM的品牌認可度給降低了。

其次，聯想並不知道怎麼有效利用IBM全球銷售網路。併購之後，聯想在全球出貨量雖然在增加，但是算上成本，併購之前很被看好的全球銷售網路也沒起到太大促進作用。

還有一點很關鍵，聯想併購了IBM之後，出現了內部陣營分化。為了穩定IBM陣營，聯想對於IBM那一幫人馬非常照顧，這就激起了原來聯想中國方員工的不滿。在併購IBM沒多久，聯想原來自己的中堅力量一下子走了很多。

要說為什麼聯想即便把IBMPC業務買下也吞不掉IBM呢？這完全就是事先沒有周密調查、事後沒有細緻完善。

我們先看周密調查這一面。周密調查其實就是一個評估雙方實力的過程。聯想顯然高估了IBMPC業務的價值，也高估了自己控制混亂的財力。為什麼聯想會看上IBMPC業務？無非是品牌、客戶資源和聲譽。但是顯然聯想高估了這些資源，事實上IBM電腦品牌已經在走下坡路，否則它就不可能從1998年開始一直處於虧損的狀態。吃掉IBMPC部門，就意味著聯想以後要為虧損買單，這就很可能是一個需要燒錢的無底洞。這些風險，聯想在併購前應當評估得不夠仔細。

但如果調查不夠周密，其實事後還是有補救的可能，結果聯想這一步也沒走好。聯想買了IBMPC業務之後，給外人的一個感覺就是不停的裁員、不停的換人、不停的開會培訓，這都表現出聯想原有組織結構根本就沒有很好的適應突然龐大起來的企業。聯想的誤區在於以為改變組織形式等於調整組織結構，但卻忽視了真正意義上的組織結構調整不在於把它變成扁平的、等級的還是其他什麼樣子，而是要能讓組織維持足夠的動力。

也正是這些原因，使得聯想在併購IBMPC部門之後，有幾年陷入整合泥沼，還拖得聯想集團在後面幾年一度沒辦法盈利。

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十九臨卦

桂格做垮施耐普：當領導怎能沒有兩把刷子

【卦意小解】

臨在蠱之後，祛除了蠱禍之後，事業將會上升到一個更高的階段。這時候君臨天下的氣魄開始出現了，要當領導了，就是臨了。臨卦主要在講領導的藝術與駕馭的方法。

臨強調上下的感知與共鳴，臨卦說當領導就要讓下屬產生自然感應的共鳴，群眾們響應你，你的領導根基就很穩固。要讓群眾響應，就要恰當地發揮領