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些企業裡的職務層次之複雜令人吃驚。例如，一般企業中首先是董事會，然後是董事長、總經理、副總經理、協理、經理、副理、襄理、課長、副課長、組長、副組長、班長、副班長、領班、材料預備員等，共有十六七個層級，當官的比當兵的還要多。對於軍隊而言，因為其規模龐大、性質特殊，不在我們討論之列。但是對於企業來說，出現如此多的層次結構，其管理效率低下是必然的。只有簡化結構，減少層級關係，才更有利於政策的落實、任務的執行與完成。當然，完全實行扁平化的組織結構也會產生一定的問題，這裡不再一一贅述。書包　網　。　想看書來

變“管理”為“領導”的觀念（4）

在傳統企業中，講究論資排輩，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升職或漲薪；而在現代企業中，晉升則以業績增長為最主要的衡量標準。例如，一個員工雖然剛來了半年，但是由於業績非常突出，那麼他的薪水可能會超過一些工作了十年的員工。

在決策方面，傳統企業一般都是自上而下的，即上面作決策，下面無條件地服從；而現代企業則講究決策共享，即讓團體來作決策。

在職務方面，傳統企業實行的是職務終身制，如我國改革前的國有企業。改革前的國有企業實行的是典型的職務終身制，即一個員工除非有特殊情況，一般都要在企業裡幹一輩子，而且父母退休了兒子可以去接班，兒子退休了還可以讓孫子去接班。這種職務終身制的好處是員工流動性較小，但其弊端更大。因為這樣很容易造成一些平庸的員工不能及時被淘汰；而有能力的員工不能及時得到重用，發揮他的積極作用。長此以往，企業內部就會出現做事效率低下、人浮於事、冗員太多的問題。

人們常說商場如戰場，這話一點兒也不過分。市場每時每刻都在變化，到處都充滿了危機。產品做得不好就賣不出去，賣不出去就沒有收入；而所有的工資、稅收、費用卻不會因此有所減少，所以這些企業最終只能面臨倒閉的窘境。但是，有沒有人想過將這些風險和壓力轉移到企業內部呢？例如，將其分攤到每個員工身上，把企業的興亡與員工的前途命運綁在一起。結果會怎樣呢？當員工感受到企業的壓力就是自己的壓力、企業的興亡關係到自己的前途時，他們必然會產生為自己、為企業拼搏的動力，動力有了，激情來了，還會有什麼事情做不好呢？

在傳統企業中，還有一個慣例就是嚴格監視員工做事。有很多企業在車間和辦公室裡安裝了監視器。如果是為了安全需要，在倉庫、大門口、通道安裝監視器是可行的；但如果目的只是為了監督員工是不是在正常作業，那麼可能不但起不到應有的效果，反而會讓員工產生一種逆反心理。現在人們對自我權利和隱私的認識已經有了很大的提高，這樣的措施只會讓員工產生反感的情緒，而這樣的情緒是不能給他們的工作帶來激情的。被動工作的效率必然很低，這已經為很多案例所證明。

現代企業更需要員工有自動自發的工作態度。傳統企業實行的是監控管理；而現代企業看重對員工的認真挑選以及計劃性管理，即把工作或任務的方向指出來，讓大家一起去努力，自動自發地工作，自主地管理。傳統企業在人才的挑選和淘汰方面是很落後的，而且不做事先計劃，一旦確定了就馬上執行，員工大多敷衍了事，所以在工作過程中免不了要進行監控和調整。

有人認為員工的利益和老闆的利益是衝突的，真的如此嗎？如果真是這樣的話，企業上下所有人員都會處於一種博弈狀態，那麼如何有精力去發展企業呢？事實上，一個企業要健康發展，首先要讓員工滿意，然後才會有顧客滿意，而只有顧客滿意了，最終才有企業和老闆的滿意。假如員工不滿意，心裡感到不愉快，那麼他能把事情做好嗎？能把產品做好嗎？答案毋庸置疑。如果員工心裡有怨氣，就會把氣發洩到工作中。所以員工不滿意，就不會有客戶的滿意；客戶不滿意，老闆的日子就不好過。因此，企業與員工之間的勞資關係是共同發展和成長的關係，而不是相互牴觸的關係。員工和企業的最終目標應該是一致的，那就是要一起將企業這塊蛋糕做大。

變“管理”為“領導”的觀念（5）

吳起的領導藝術

吳起（約公元前440～前381年），戰國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家；衛國左氏（今山東定陶縣，一說曹縣東北）人。後世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子兵法》，其與《孫子兵法》合稱為《孫吳兵法》，在