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平常聽到最多的一個問題就是，很多企業的員工執行力都很差。有一個企業，每次會議都不能準時進行，經過調查才知道原委。員工告訴調查者，他們的會議很少能按時開始。以前通知開會時，他們都會準時參加；但後來建了一個新廠，和舊廠之間有段距離，每次當新廠的員工已經準時坐在會議室裡的時候，主辦人都會告訴大家：“因為堵車，舊廠的員工要遲到10分鐘。”但10分鐘過去了，甚至20分鐘過去了，舊廠的員工還未趕到。一次如此，兩次如此，次次如此。於是，他們吸取了教訓，此後每次接到開會的通知，都會根據經驗推遲30分鐘再去，結果導致瞭如今不能準時開會的現象屢次發生。可見，有時候並非員工沒有執行力，而是領導疏於及時糾正錯誤和管理讓他們失去了執行力。俗話說“上面鬆了線，下面亂一片”，說的就是這個道理。

變“管理”為“領導”的觀念（3）

在延安時期，毛澤東主席常常自己種菜吃，周恩來總理的一件睡衣穿了幾十年，朱德總司令的一條毛毯也從長征用到了解放後。正是因為我軍的大多數將領都能與士兵同甘共苦、並肩作戰，才在整個部隊中形成了超強的戰鬥力。

“教育者必先受教育。”作為管理者，首先應該是培訓的物件。對此可能很多人都無法理解。這麼多年，我在給客戶做培訓時，很多客戶都說：“李老師，幫我把所有的員工培訓一下吧。”我回答他們：“不，應該先給你們管理層的人員培訓才對。”為什麼呢？因為總體來說，員工都是很聽話的，都是好教導的，問題往往出現在管理層身上。杜拉克說“85％的責任是管理者的責任”。對此，筆者深表贊同。筆者在給企業做培訓的過程中，有一些培訓專案常常因為效果不明顯而半途停止。造成這個結果的大多數原因是管理層的阻礙，每當涉及某些具體事情時，他們就首先叫停或變相牴觸。而實際上，只要是管理層一直堅持的培訓專案，一般情況下都會成功。有些客戶問道：“專案初期需要注意哪些問題？”我都會告訴他們：“最重要的是公司最高管理者的問題，並不是資源、專案組或諮詢師的問題。具體來說，就是公司最高管理者的決心有多大，從口頭承諾到實際行動之間有沒有距離？”

管理的作用是推動一件事情的進展，而領導的作用是牽引一件事情向前發展。管理是將事情做對，將問題順利解決，也就是管好再理順，將之規範化，並基於事實提供方案、執行決策；而領導是去做正確的事情。

這就像駕車，一個駕駛員雖然在把握方向盤、踩剎車、車輛保養、拐彎、遵守交通規則等方面都做得很好，但如果行駛方向與目的地相反，那麼駕駛員的駕駛技術越熟練，開車的速度越快，路上越順利，就意味著離目的地會越遠。觀念決定思路，思路決定出路。觀念出了問題，就可能會背離目標越來越遠。

領導要做的事就是“導向”，為團隊指引前進的方向，這樣才能讓團隊有進取的目標；領導還要能夠事先預防，防止或不讓某些問題發生。以消防事故為例，領導如何才能儘量避免其發生呢？那就是要事先準備好消防設施，進行消防培訓，做好預防措施等。這些雖然不是領導要親自做的事情，但卻是領導要盡到的責任，他要安排人去做才行。而一旦發生了消防事故該怎麼辦？這又是領導應該考慮的問題了，如採用什麼措施滅火；如何組織人員救火；怎樣才能減少人員的傷亡程度，將損失降到最低等。

一般來說，傳統企業更注重管理，而現代企業則更注重領導。

傳統企業與現代企業的差異導致了管理理念、管理方法的不同。傳統企業一般講究一個人對應一個職務，而現代企業則講究團隊協作。將職務分得太細反而會造成很多工作流程脫節，使工作開展起來不順利。在傳統組織裡，垂直型管理層次很多。例如，在軍隊裡，首先是總司令，然後是軍長、師長、旅長、團長、營長、連長、排長、班長，等級重重。企業也是一樣，甚至有