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是理所當然的，但親自處理業務卻是在剝奪下屬成長的機會。就算下屬的業務處理不夠成熟、缺乏效率，也應該透過指導與激勵幫助他們處理好業務，取得工作中的業績，而不是橫加阻攔與一味指責。

“這次是一個長期專案，不要太著急，下次通話的時候要具體說明透過我們的策劃，S公司能夠取得什麼樣的成效。”這應該是合理的指導與激勵模式。

晉升後的P　Team長對自己的職責不夠明確。他的主要職責應該是幫助下屬成長，使他們能夠取得業績，親自處理下屬應該負責的業務不是P　Team長應該做的事情。激勵下屬更好地推進專案，必要的時候進行決策，並及時對專案的進展進行總結是P　Team長的職責。透過這樣的努力，如果下屬職員能夠成功完成專案，那也就是領導很好地扮演了自己的角色。

如果領導一直忙於日常業務，那是因為作為領導的業務方式沒有改變，並且也是時間管理上的失敗。

領導不僅要管理好自己的時間，而且還要有效管理組織的時間。因此，應該脫離原有的“要怎樣擠出自己更多的時間？”的苦惱，去主動思考“組織的人和事應該怎樣在合理的計劃下完美組合”，計劃並共享思路。沒有辦法做到這些的領導，就會每天忙於處理緊張的業務，無法完成作為領導培養下屬並使其取得業績的目標。

定義自我，找到身為領導的準確定位

業務價值是指領導對自己應做的事情和方式制訂明確的計劃。如果對領導要做什麼的問題沒有明確的答案，也就無法進行作為領導的自我定位。

前哥倫比亞大學教授Laurence　J。　Peter和Ramond　Hull在《彼得的原理》（The　Peter　Principle）一書中，在分析了數百個無能領導的案例後，總結出了領導無能的原因。

2　業務價值（Work　Value）（2）

“組織內所有的職員都傾向於一直得到晉升，直到自身能力無法勝任新的崗位。”

也就是說，組織中的成員會透過一兩次晉升，得到能夠發揮自身能力的崗位，然後透過在崗位中發揮自己的能力，努力抓住機會，繼續晉升到更高的職位。所以，最終每個人都會努力晉升到自己無法勝任的崗位。而隨著時間的推移，組織的每一個崗位就會被缺乏必要能力的組織成員所佔據。

當晉升到超出自身能力的職位時，直覺會讓人們很快意識到這是自己最終的高度。但現實中人們會拒絕承認自己能力的不足，而更願意把問題歸結為自身的懶惰，會認為自己透過付出更多的努力可以克服新的困難。

人們會普遍認為能力的欠缺與否，關鍵在於自身的努力，但這本書卻認為我們社會中的無能現象是源於組織而不是個人。《彼得的原理》認為，如果想要幸福生活，人們就應滿足於使自身能力得到充分發揮的崗位上得到的成功，而不去期盼超越自身能力的成功（晉升）。因為相比於讓自己變得無能的晉升，身為有能力的組織成員時個人得到的滿足會更多。

身為領導想要明確業務價值觀，就應革命性地轉換思想，並進行持續的努力。身為領導，要制訂目標，就應思考應該做的事情（Mission）、想做的事情（Vision）和有價值的事情（Value）。

首先，做應該做的事情就應把握環境。分析組織並選擇自己作為領導應該做的事情，也有必要了解在與上司、同事、下屬的關係中自己需要具備的能力。特別需要注意的是要認識到自己已經不再是業務專家，而是“領導”，要開始思考在與團隊成員的關係中自己應該做的事情。確認自己想做的事情和自己認為有價值的事情，正確地分析自身的意志與想法很重要。

領導的業務價值觀

■ 業務是下屬的。（領導是幫助下屬創造成果的推動者與教練）

■ 組織優先。（代表公司的覺悟，堅持到底的想法）

■ 公司及下屬的成功就是我的成功。（對下屬的激勵與敦促）

■ 明確行業的概念（本質、特性）。

■ 聚焦於核心。

■ 忠於企業。

成為理想領導的指南

■ 作為領導應選擇引導而不是挑剔，選擇稱讚與激勵而不是責備。

■ 避免直接處理業務，重點進行授權與下屬培養。

■ 管理好自身與組織的時間。

■ 作為團隊的領導，制