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如果說人生的第一幕是“活在自己的世界”的以自我為中心的活動；那麼，人生的第二幕可以說是激勵和引導他人，幫助他人取得成就的以他人為中心的活動。

不少人的人生第一幕是成功的，但卻在人生的第二幕失敗了；相反，也有人雖然在第一幕過得非常艱難和痛苦，但卻在第二幕收穫了成功。

在我們的身邊，有年輕、職位低但能很好地演繹人生第二幕的領導（包括自我領導力）；也有具備資歷和高職位，但卻還是活在以自我為中心的人生第一幕，無人尊敬的領導。

企業最大的風險是把沒有準備好的人任命為領導

每個人都可能會成為領導。大部分人會隨著時間的推移和職場經歷的積累自然晉升為領導。他們不是自己想要成為領導，而是環境和時間讓他們成為了領導。所以經常是沒有任何準備或特殊的努力就成為了領導。我們可以舉例說明這種現象：

有一天，一位年輕的媽媽帶著孩子來到了動物園。為了能讓孩子近距離地看到猛獸，媽媽靠得距離柵欄很近，一不小心，孩子掉進了猛獸的籠子裡。緊急關頭，驚嚇聲四起，周邊一片混亂，但卻沒有人站出來幫忙。突然，有個小夥子勇敢地跳進籠子救出了孩子。

圍觀的人們把熱烈的掌聲送給了這個冒著生命危險見義勇為的年輕人。記者們也跑過來爭先恐後地採訪他。有個記者問道：“那種勇氣從何而來？”不料年輕人竟給出了令大家意外的答案，他說自己並沒有想跳下去，是身後有人突然把他推下去的……

三五年後的企業競爭力已經很難預測，提高競爭力最可靠的方法就是培養內部的優秀人才。優秀人才會是引領企業未來發展的領導者，所以企業培養具備一定領導力的優秀人才也就變成了確保未來發展的必要條件。但實際情況是肯定會出現將準備不足的候選人任命為領導的情況。以韓國大企業為例，一般新員工入社10~15年後，會被任命為Team長、Part長、Group長等一線領導。他們都具備了自身業務領域的專長，但卻不一定具備領導好一個組織的領導力。　。。

前言（2）

綜上所述，每個人都可以成為領導，但能不能成為一個具備領導力的領導就是另外一個問題了。組成一個團隊和讓這個團隊發揮作用是兩個截然不同的問題。

領導要不一樣

第一，領導要有不一樣的眼光。在現有的崗位上，要思考兩個級別以上的領導所思考的問題。科長要從部長或Team長，Team長要從本部長或CEO的角度思考問題。筆者從部長晉升為常務理事級別任員�時，看到CEO在對話中經常談到與整體經營相關的問題，才明白如果要和CEO進行對話，就應該和他一樣考慮公司經營的全域性。同時，領導應該在下屬職員面前展示出更多的不一樣的有魅力的形象，要成為下屬職員的榜樣。

第二，領導要有不一樣的耳朵，也就是說需要不一樣的傾聽。組織的激勵、凝聚力提升、教練式培養、多樣性維護、授權等領導力的發揮都始於傾聽。我們都只有一張嘴卻有兩隻耳朵，而且嘴是閉著的，耳朵卻一直開著。寓意就是讓我們少說，多聽。

領導還要有資訊嗅覺。看一個領導怎樣利用晚上的時間，我們就可以預測他的未來。作為一個組織的負責人，領導要明確認知組織的主要顧客是誰。而顧客又分為內部顧客與外部顧客。

�　在三星，所有副總經理以上的職位都被稱為“任員”，在勞動合同中是不籤服務時限的，因為如果業績不好要隨時走人。——編者注

如果是集團總部的Team長級別的領導，就要以自己的Team為中心，瞭解相關部門、上級部門的領導，瞭解合作企業相關部門的外部顧客，透過週期性的Networking收集相關資訊。這些是領導的重要職責。但現實中我們經常會看到有的領導因自己部門的業務而手忙腳亂，不但缺乏與其他部門的溝通，更加缺乏與外部顧客之間的交流，從而導致了部門業績低下。

第三，領導要有不一樣的語言。領導要積極，因為領導要帶領大家應對現實挑戰、積極爭取未來，所以更需要積極的思考和行動。如果領導以消極的方式對待工作，積極的成果從何而來？那近乎是不可能的。如果真的出現了積極的成果，或許組織的問題就會更嚴重。如果領導當中有一些遇事消極悲觀的人，那這樣的領導肯定會對下屬有消極的影響。就算明天會有無數艱難險阻，領導也應是那個能夠在今天播種希望的人，那個直到最後也始終抓緊希望繩索的人。