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也隱藏著前些年大規模併購帶來的巨大的失控風險與整合壓力。1998～2001年4年間青島啤酒共收購42家啤酒廠，併購產能264萬千升，銷量由1998年的55萬千升躍升為2001年的247萬千升，成為中國最大的全國性啤酒公司。

然而，“蘿蔔快了不洗泥”，這種粗放型的擴張讓青啤在兼併收購過程中嚐到了很多沉痛的教訓，金志國總結說，第一是錯把資源當能力，有了品牌和資本還遠遠不夠，關鍵需要運作能力；第二，錯把價格當價值，把低價格當成低成本，沒有投入產出比的概念，不知道投入是為了獲得更大的產出；第三，是錯把工廠當市場，不知道買工廠並不等於買到了市場。換句話說，本來青啤要買的是休克魚，卻買了死魚；本來青啤要買的是市場，是有效資源，是未來的成長，卻買了一堆宕機器。一些收購只考慮了收購價格，卻沒有考慮到處理和整合成本，結果撿到了芝麻丟掉了西瓜，僅整合成本就少則幾千萬元，多則上億元，有些企業最終也沒能被挽救過來，還白白送了一筆高額的“治療費”，甚至有的還送了一筆“喪葬費”，這些都是盲目做大、盲目兼併的慘痛教訓。

剖析“以執行為導向”的戰略管理模式（2）

2002年，金志國上任後，下決心踩下了擴張的剎車，這一年，一向激進的青啤變得風平浪靜，全年只收購了2家公司，而之前青啤曾創下了一週之內收購2家公司的紀錄。同時，根據內外部形勢的變化開始實施戰略轉型，由“做大做強”向“做強做大”轉變，由“外延式擴張”向“內涵式發展”轉變，致力於內部整合。透過內部整合，青島啤酒較好地消化了併購來的企業，提高了運營效率和企業盈利水平。但隨著整合的深入，戰略執行力不強的問題制約了整合戰略的有效落實。為此，2004年青島啤酒開始規劃構建一套有效的戰略管理體系，該體系的核心是要建立一套戰略管理流程，以保證戰略規劃與執行的有效對接，提高戰略執行的一致性和適應性。

戰略上公司首先要回答的問題是：我們為什麼要存在？我們要去哪裡？這就是要確定企業的使命和願景。企業的發展戰略、業務戰略和職能戰略都必須服務於企業的使命和願景。對此，青島啤酒內部有一個形象的比喻：願景就像是遠航的目的港，使命是企業遠航的目的，而戰略是駛向目的港的航線，企業則是一支艦隊。2004年，青島啤酒正式確定了自己的使命和願景。

青啤將自己的使命表述為：用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。青啤的願景則是成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。圍繞公司的使命和願景，青啤制定了以國際化為主導的企業發展戰略。而國際化又具體體現為市場國際化、品牌國際化與資本運作國際化三個方面。

青島啤酒是最早進入國際市場的中國品牌之一。1906年就在慕尼黑國際啤酒博覽會榮獲金獎；1954年，青島啤酒開始大批次發往中國香港；1972年，青島啤酒進入美國市場，1988年在美國的銷售量已達124萬箱，到現在仍然是美國市場上銷量最大的亞洲啤酒品牌。青島啤酒一百年的努力，已經在國際化上積累了相當的經驗和基礎。在此基礎上，青島啤酒確立了在國際市場的新的階段性策略—“走出唐人街，走進主流市場”。

目前，青島啤酒遠銷美國、日本、德國、法國、英國、義大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62個國家和地區，居中國啤酒出口量首位，佔到中國啤酒出口量50％以上。已經形成北美、歐洲、東南亞三個強力出口三角架。2005年，青島啤酒在中國臺灣地區10萬噸生產能力的啤酒工廠投產，邁出了在海外生產的第一步。2007年，青島啤酒董事會又透過了在泰國建設海外工廠的決定。

青島啤酒的品牌國際化主要表現在青島啤酒的品牌價值逐年遞增，根據世界品牌實驗室（World　Brand　Lab）提供的數字，2007年青島啤酒的品牌價值達億元，居中國啤酒企業首位。北京申辦2008年奧運會成功之後，2005年8月11日，青島啤酒與北京奧組委簽約，成為奧運會國內啤酒贊助商，2008年5月又捐助殘奧會，百年青啤與百年奧運成功牽手。青島啤酒立志做奧運精神的最佳傳播者，制定了分階段的奧運營銷計劃。而持續的分階段奧運營銷計劃也給青島啤酒這個百年品牌增添了巨大的激情和活力，進一步提升了其品牌在國際上的影響力。

1993年7月15日，青島啤酒在香港聯交所掛牌上市，成為中國內地第一家在海外上市