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獲年。

一心想擠進乳業一線的新希望集團，要想在全國範圍內爭得一席之地，當務之急就是要整合這十幾家企業。因為，首先，新希望收購的十餘家乳品企業，幾乎都是省級或市級的地方性品牌，並不是全國性的品牌，新希望不可能以地方品牌跟中國乳業三強競爭；其次，儘管牛奶和豬飼料同屬於農產品範疇，但在消費者的意識中，牛奶往往被劃歸為飲料、食品範疇，與豬飼料的品牌類屬相去甚遠，新希望作為一家從事飼料產品經營的企業，其原有品牌對液態奶產品的銷售並不會帶來直接的幫助；再次，新希望在收購過程中，對許多企業都承諾了諸如“不放棄或改變原有品牌”之類的條件，這一條件往往是在收購過程中，使收購獲得成功的一個“籌碼”。但從長遠來看，新希望的十幾個品牌存在較多的優劣互補與長短重複之處，如果不經整合“混打”天下，很難與全國性品牌競爭，同時，也會造成新希望資源的巨大浪費。看來，新希望乳業的整合任務已迫在眉睫。

但實際情況是，新希望乳業整合面臨很多困難，情況並不是非常樂觀。首先，新希望面臨隊伍與人才的整合問題。劉永好此次進軍乳業，調集了國內乳品行業的“精兵強將”，快速組建了一支乳業團隊。但在新希望乳業中，高層管理團隊多為乳品專業的技術專家與宏觀決策者，而缺乏具有豐富市場運作經驗，能夠親自帶兵打仗的實戰型高階營銷人才。

其次，新希望原有體系那些“一頂草帽兩腳泥”、勤勤懇懇賣飼料的子弟兵，在短時間內很難與乳業的外來“空降兵”達成高度融和與協作。txt電子書分享平臺

二、打通農業產業鏈（8）

再次，新希望還面臨體制與管理變革的問題。劉永好閃電般快速收購的十餘家乳品企業，大多都是一些傳統國有或集體企業，很多企業裝置陳舊。這些企業在空間上遍佈全國8個省份，由此而帶來的文化、理念、體制、管理、人文等方面的問題錯綜複雜。

由於乳業整合帶來的難度，新希望2003年並沒有實現預定的贏利計劃，而且新希望整合時間也往後順延了2～3年。2006年7月，新希望乳業領域高層聚整合都，共商整合大計。隨後不久，新希望成立了專門的乳業控股公司，全面接管乳品業務。但至此，新希望乳業還沒有形成一個統一的全國品牌，這成為制約新希望乳業發展的一個重要因素。

就在新希望乳業進行痛苦整合的關鍵時期，意想不到的是，伊利、蒙牛、光明等外敵已經逼近新希望乳業的大本營：2006年5月，伊利在湖北黃岡增資近6億元，建立了一所可以輻射西部市場的生產基地；8月，伊利在新希望的大本營四川建立了一個日產液態奶430噸、酸奶150噸、冷飲260噸的工廠。蒙牛在2006年初以億資金收購湖北乳業“友芝友”後，從此大規模西進；2007年，蒙牛投資3億元直接在四川建設年產18萬噸液態奶的加工基地。早在2005年，光明已經將它在全國建立的第六個核心工廠佈局在四川成都。該工廠投產後；年產量突破10萬噸，產品銷售覆蓋以成都為中心的四川、重慶、雲南、貴州、廣西等市場。據說，光明還將成都乳品行業的一位重量級人物招至旗下，專門負責西南業務，並準備在四川建立奶源基地。外敵入侵，新希望腹背受敵，新希望乳業的發展一時間顯得異常艱難，毫無前途可言。

正當新希望乳業的發展陷入困境的時候，2008年3月爆發了“三聚氰胺”事件。從3月南京出現全國首例嬰幼兒奶粉引起的腎結石病例起，陝西、甘肅、湖北、江西、河南等省相繼出現腎結石患兒。9月14日，甘肅的59例患兒中，已有1例死亡。在這期間的8月1日，三鹿查明不法奶農摻入三聚氰胺，但未對外公佈訊息。9月12日，三鹿受汙染奶粉致嬰兒泌尿系統結石事實初步認定。9月17日，國家質檢總局釋出最新訊息，包括蒙牛、伊利在內的國內22家知名企業的奶粉中或多或少都含有三聚氰胺，同時，國內175家嬰幼兒奶粉生產企業的66家已經停止生產嬰幼兒奶粉。一時間，問題奶粉被下架，問題企業被停產，已經銷售的問題奶粉都進行了退換。蒙牛、伊利、光明的部分液態奶在超市已經下架。幸運的是，在“三聚氰胺”事件中，新希望旗下的乳品品牌竟無一例含有三聚氰胺。它使新希望乳業看到了前途，看到了發展的契機，因而加快了發展步伐。

新希望乳業總裁曾勇說：“‘三聚氰胺’事件成為我們公司加速品牌整合的催化劑。公司正花費上億元對旗下11個子品牌進行整合，整合之後，只保留雲