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“做先驅不要做先烈”

華為轉向了自主開發，而且是以市場為導向的研發，是華為日後成功的一個關鍵。任正非的市場銷售經驗讓他明白：沒有市場就沒有研發，沒有穩固的客戶關係就沒有穩定的產品研發。這種“市場為先，客戶為大”的思想，是華為後來成功發展的一個重要法寶。

今天大家會讚賞華為當年自主研發的果敢，但是大家也要看到，和後來很多做“技術先烈”公司不同的是，華為是腳踏實地地先做市場後做技術，完全依靠自主資金滾動發展。而隨著中國資本市場的活躍，不少初創企業從公司未成立起就拿著風投的資本大筆砸向技術研發，這與在創立之初沒有家底所以“小心謹慎”做研發的華為完全不同。

後來，任正非一再提醒研發部“不要做先烈，要做先驅”，並且給先烈和先驅一個註解：領先一步是先驅，領先三步是先烈。應該說，華為當年走向自主研發之路時，並沒有好高騖遠地開發局用交換機或更先進的技術，而是務實地從當時銷售的暢銷機—使用者交換機最低端的型號開始入手；華為公司的研發隊伍量力而為，從6個人開始；華為公司的自主研發從摸著石頭過河開始，一款產品做好，成功了，賺錢了，再多做幾款試試。　電子書　分享網站

第　1　章　第一桶金（10）

任正非本人雖然長於預知未來，善於把握時代發展的趨勢，但他畢竟不是通訊專業的科班出身。但是任正非在華為走向自主研發之時，仍然起了非常關鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研發支援的責任。他充當的角色，涵蓋了專案經理、市場經理、人力資源管理、財務等職責，而這些角色是一個成功的研發專案所必需的。在一個大家對商業開發專案都不瞭解的年代，老總親自擔當起一個精通市場、善於聚攏人心、懂得進度控制和管理的“專案經理”，會對專案的開發產生多大的促進作用啊！

任正非在華為剛開始走向自主研發道路的時候，承擔的這些角色，是華為在通訊產品和技術開發專案上獲得迅速成功的關鍵。相比之下，有許多技術研發專家出身的企業家，雖有絕門之技，卻帶不好隊伍，容不下技術能人；或者空有技術不懂市場；或者什麼都會，就是不懂如何控制成本。任正非不是通訊專家，但卻是位合格的產品研發帶頭人。

雖說已開始自主研發之路，但是華為並沒有放棄代理香港鴻年公司的交換機。以華為當時的技術實力，只能研發出最多24門的使用者交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一臺帶200門，500門，在市場上供不應求，還要提前半年打訂金預訂貨。華為“代理＋自主研發”兩條腿走路一直走了好幾年，“生存第一”始終是任正非心中的主線條。

1988年起家的華為，透過代理國外產品在全國建立銷售網路，在單位使用者市場站穩腳跟，然後透過自主研發和生產實現研發、生產、銷售的一條龍。1992年華為的銷售額首次突破億元人民幣。

華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發，是華為生存下去之必需。華為早期，充滿了為了“活下去”、為生存而戰的故事，可能不光鮮，但卻是當時的真實寫照。華為的“第一桶金”來源於人脈資源和任正非的經驗；早期華為的研發，除了能給人才創造一個良好的做事業的氛圍，也簡陋得不剩下什麼。本書第5章裡提到的任正非的人才策略，令華為像磁石般地吸引了郭平、鄭寶用等一大批人才。經歷坎坷的老闆、勤奮而有才華的研發人才、華為的市場導向，這些構成了華為研發起步的基礎。在90年代初，華為就是將這幾項優秀的因子結合在一起，在任正非運作的華為平臺下，開始譜寫出一首格外清新而與眾不同的研發交響曲。

小　結

一個公司應該選擇從哪裡開始？哪裡存在拿著錢排隊還要走關係的現象，就是值得考慮最先進入的領域。小公司如何搞研發？切記不能貪大求快，從三五人開始量力而行；先有市場需求，再有產品研發，確保研發出來就立即能轉化成銷售額；從組織散件開始，先熟悉一個產品的生態鏈、供應鏈，再進入自主研發消化細節，最後再進入創新環節。這些都是華為的寶貴實踐經驗。

第　2　章　初嘗敗績（1）

剛剛開始自主研發的華為，步履蹣跚地在1993年步入了全新的領域：電信局用交換機。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產品的技術要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別。

“無知者無畏”，華為血氣方