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進步，完全有理由為它在華爾街前十名中爭得一席之地。

福特在此後多年一直都是高盛最重要的客戶，但這是從客戶的社會地位來講，而非從其帶來的業務量作出的評價。首發之後，福特並沒有進行長期融資，因為亨利·　福特完全依賴西德尼·溫伯格的財務顧問意見，溫伯格堅信利率會不斷下調，所以亨利·福特也堅決反對發行任何形式的長期債券。當時的借貸都要透過商業本票完成。不過，溫伯格對市場利率的判斷出現了失誤。由於他在任時期過分干預福特的財務狀況，福特那位精明的首席財務官愛德·倫迪十分惱火，在溫伯格去世後，福特的經理們巴不得一腳踹開高盛。格斯·利維、約翰·懷特黑德和唐·甘特在溫伯格在世時都是管理福特賬戶的合夥人，他們接到來自福特的警告，說日後他們也要參與競爭才有可能拿到福特的業務，而且他們參與競爭的起跑線位於別的公司之後。雖然甘特後來成功重建了兩家公司間的良好關係，但是由於福特在五六十年代經營狀況良好，企業蒸蒸日上，高盛所提供的金融服務在這一時期並沒有什麼市場。

承銷業務並不是溫伯格為高盛設定的唯一業務領域。他在企業併購領域也有不少創新的點子。後來約翰·懷特黑德回憶起溫伯格的創新精神時不無崇敬之情：“高盛第一次在併購業務中收取顧問費對所有人來說都是新鮮事。自然而然，這肯定又是西德尼·溫伯格帶來的生意。他人際關係廣，認識了傑裡·蘭伯特（Jerry　Lambert）和威廉·華納（William　Warner），這也使得他能夠促成兩人領導的公司合併為華納–蘭伯特製藥公司（Warner…Lambert　Pharmaceuticals）。當時高盛收取的顧問費相當可觀。那個年代，投行僅僅從股票和債券的承銷業務中獲得利潤，對於兼併和收購業務提供的諮詢意見從不收費。但是這次西德尼·溫伯格賺了大錢：100萬美元！”

溫伯格徵收的百萬美元顧問費不得不說開了華爾街的先河，也為後來華爾街的發展開拓了新的方向—許多併購案例由此開始。但是溫伯格並不是企業併購的先鋒。1969年，曾有兩家美國中西部的零售商哈德遜（Hudson）和戴頓（Dayton）商談兼併事宜，高盛為兩家公司提供了最不可思議的服務。溫伯格和鮑勃·霍頓（Bob　Horton）代表哈德遜，而約翰·懷特黑德則代表戴頓。溫伯格問：“戴頓為什麼那麼急於擴張？這能給他們帶來什麼好處？”懷特黑德只是對他翻了翻白眼。併購業務正處在在華爾街取得重要地位的階段，也是高盛自我提升的一個戰略軌跡。溫伯格的遠見卓識使他完全超越了同時代的其他人。

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過渡時期（1）

福特首發雖然可以算做西德尼·溫伯格個人的完勝，但事實證明這是一次偶然的、不可複製的事件，對高盛在同業內的競爭力成長沒有產生任何長遠的影響。這種情形是溫伯格所不能接受的。他總是在尋找新的機會，而且一旦發現好機會就能迅速加以利用，並從中獲益。他鐵了心要讓自己的公司在投行業內取得更高的地位。

除了他本人善於招攬生意的才能和廣為人知的聲譽外，溫伯格為高盛帶來的業務才是起到實際作用的。他一身兼任20多家大公司的董事，從而確保了高盛能從這些公司獲得業務。作為這些大公司上市的主承銷商，高盛以允許其他投行參與由它發起的承銷團作為交換條件，保證自己能夠參與到其他承銷商組織的承銷團當中。

溫伯格的成功很多時候都是因為他能針對特定的人或特定的事採取最直接有效的行動，而他面對的人通常都是公司的CEO們。約翰·懷特黑德對他這種處事方式的解釋是：“每家公司的組織結構很大程度上是受其客戶的影響而設定的，既然西德尼·溫伯格能有效地控制他的客戶，他也就能成功地掌控整個公司。”約翰·溫伯格回憶說：“他是絕對的資深合夥人，總之，他就是塊當老闆的料！我曾經在一次合夥人會議上聽過他說這樣的話：‘你們的意見我都聽到了，我也認真仔細地考慮過所有人的觀點。但是我現在明確地告訴各位，*決策到此為止。’然後，他就會宣佈自己獨斷的決定。”

正如與他同時期的華爾街其他企業家一樣，溫伯格對公司的內部運營毫無興趣。溫伯格在這方面留給兒子的建議是：“不要在公司內部運營上浪費時間。如果他們遇到棘手的問題，他們會帶著問題來找你。”約翰後來回憶說：“他對公司的內部運營不感興趣，他喜歡的是投資銀行業務，所以他僱用別人來幫他打理公司。