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巴不得別人不要問。鮑勃的特長就是知識面廣，執行經驗豐富以及具有將事物概念化的能力。那太不可思議了。他對於發生的事情得及其原因把握得極其準確，但是在處理情緒或與其他人合作方面就不那麼在行了。”

弗裡德曼外在的自信和與他內在的不確定摻雜在一起。比如，他可能會擔心極小的細節，甚至對拜訪客戶後的感謝信也逐字斟酌。有一個無法忍耐的合夥人脫口而出說：“史蒂夫，高盛是個大公司，你還有好多要緊事要做。趕緊把那封該死的信簽了吧。”有一個成員看起來經常過於明顯地在每次會議中和剛結束時不停地表達他對弗裡德曼言論的欣賞，管理委員會的一些其他成員對他的行為感到很吃驚。有一個合夥人回憶道：“管理委員會由12人組成，他們可以分為史蒂夫派和鮑勃派，鮑勃那一派有9個人而史蒂夫那一派只有一個人—漢克·保爾森。”漢克·保爾森是芝加哥發展勢頭良好的投行業務部門合夥人。弗裡德曼將保爾森對他的贊同看做是他倆有著共同的目標、作為銀行家的相同經歷以及相同思考模式的表現。他們幾乎隨時準備好了就日程安排中的事項進行討論。保爾森已經習慣在週末的時候往弗裡德曼家裡打電話。這些對話將兩人逐漸拉近，使他們之間的友誼更為深厚。書包　網　。　想看書來

換崗（9）

在弗裡德曼和魯賓展望的未來中，隨著高盛的全球化發展，高盛會面臨巨大的機遇，但是必須採取更為激進的措施。否則，最好的業務就會被那些精明和強悍的競爭對手奪走，境內的競爭對手有摩根士丹利、所羅門兄弟、雷曼兄弟、第一波士頓以及美林等，國際上則包括華寶、摩根格林菲爾①、施羅德和野村，大型銀行則有花旗、摩根大通、德意志銀行、住友、滙豐和大型的瑞士銀行等。儘管大多數商業銀行會犯這樣那樣的錯，但是有些銀行肯定能趕上來。它們有非常有分量的資源—巨大的資產負債表，良好的公司和政府客戶關係，軍人般的僱員以及本土優勢，這肯定能讓它們成為更強大的競爭對手。

公司的慎重、決策延遲以及折中都是問題中的危險部分。就在弗裡德曼和魯賓對戰略性決策的遲緩感到沮喪時，他們促使部門間打破獨立運作的努力使公司的內部溝通和競爭力都得到了加強。這個變革依賴於大家把具有可行性的資訊積極地傳遞給相關的人；組織內“沒有秘密”的多方共享的文化和廣泛的溝通；格斯·利維時代的扁平化管理；以及公司為方便每個人的聯絡而提供的技術支援。即使是在週六和週日，對於每個合夥人來說，每天有上百條資訊來往是非常正常的，無論發件人和收件人在世界的哪一個角落，而及時和當天回覆則是強制性要求。

弗裡德曼和魯賓相互之間的溝通非常暢通。就像懷特黑德和溫伯格為了防止別人在他倆之間挑撥離間，定下的明確的政策：“如果你要和我們其中的一個說，那麼你就是在和我們兩個說。我們需要讓對方全部知道。”如果頭天深夜有人對他們中的一人提出問題，第二天一早很可能是由另一人來回答。正如弗裡德曼回憶的那樣：“我們不希望任何人在我們中間插一腳。我們倆親密無間，那是因為我們必須這樣。但是當別人認為我們過於激進叫我們杜賓犬時，我覺得很不舒服。”

作為董事合夥人，魯賓和弗裡德曼必須非常積極地維護和全球主要客戶的關係而且還需要對他們在全球市場承擔的風險有很好的理解。所以他們倆都頻繁出差，分別應對關鍵客戶。弗裡德曼解釋道：“我們採取的是一人在家，一人出差的政策，因為我們認識到兩個人合作和關注會使公司所向無敵。”他接著開玩笑地說道：“我們平等地劃分市場和客戶，我很高興選擇了巴黎。”

魯賓和弗裡德曼希望讓高盛為客戶和潛在客戶提供服務的廣度和深度都能夠獨樹一幟，所以他們在全公司啟動了一項具有領先水平的關於合作的“360度”個人表現評價制度。每個人的評價都來源於部門內外與他一起工作的每個人。他們還建立了“交叉評分”的評價制度，由其他小組的經理對本組人員進行評估以保證公司上下一致的客觀性。“在360度評估制度下，每個人都知道他們對於其他人表現的評價是有意義的，所有的事情每年都會攤開來看兩次。”弗裡德曼回憶道，“每個人都被引導著一定要表現他們的優勢而不要暴露弱點。”傳統上由不同部門領導承擔的對業績評估和薪酬的控制對魯賓和弗裡德曼來說非常重要。集權帶來了連續性，也能嘉獎公司內部的集體協作，同時削弱了各個部門大頭的權力。弗裡德曼回憶道：“我們需要對人員的評估進行控制以驅動公司前進