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你不一樣，他們有可能成為合夥人。所以，除非你認為債券銷售員的工作比你的好，否則別再拿這個說事兒了。如果你經過深思熟慮後還是覺得他們的工作更好，告訴我，我會立即安排你去債券銷售部門面試。”怨聲馬上銷聲匿跡。

弗裡德曼和魯賓動作越來越明顯地想迫使溫伯格交出公司的管理權，而溫伯格也開始考慮他擔任公司高階合夥人是否太久了。在確定必須迫使溫伯格交出指揮棒後，弗裡德曼和魯賓去見他。弗裡德曼回憶道：“我們直截了當地對他說，如果他決定留在公司，那我希望他知道這意味著我會離開，因為我一直希望能夠早點退休，以便開始第二次職業生涯。我不希望等到他70歲之後再掌10年的權。那太浪費我的時間了。”

1990年12月，魯賓和弗裡德曼正式成為聯席資深合夥人和聯席CEO，而溫伯格則成為資深董事會主席並繼續為主要客戶的大專案工作。魯賓和弗裡德曼會共同擔任聯席CEO三年。

他們共同推進符合他們戰略需求的組織性變革。部門的獨立性被打破，公司內部的不同小組之間也有了更多的合作和互動。為了適應公司要求對計劃和結果承擔責任的重要趨勢，各部門領導的獨立性也被削弱。弗裡德曼說：“只有當很大一部分人被吸入進來在共同目標、相同標準以及相同利益下的相同業務中一起成長，才容易形成強烈而一致的企業文化。隨著公司人員的增多，特別是忠誠度、經驗和優先權的增多，團隊合作的概念變得越來越重要和富有挑戰性。”

為了增強公司的贏利能力，有一個變革是魯賓和弗裡德曼覺得有必要實施的，他倆找出對建設性改變沒有耐心的優秀人員，將他們提拔到關鍵位置以便能夠讓整個團隊跟上他們的節奏，消除對於現狀的不滿。弗裡德曼和魯賓堅持要將他們所有建議拿出來討論並鼓勵爭論—讓資歷較淺的員工先說，這樣他們就不容易和上級起衝突，而上級則可以在瞭解下級真實想法後再提出他們的見解。他們相信深入和公開的討論能夠使作出的決定獲得更多支援。

換崗（8）

他們透過提前討論並作出決定來領導權力更大的管理委員會—這意味著他們把握著主動權。而他們則透過管理委員會對公司進行領導和控制。他們聚在一起討論每一個複雜的問題，釐清問題或決定背後的基本事實，然後找出最佳戰略和最有效的執行方式。

弗裡德曼回憶說：“我們先在私底下達成協議，然後再把它拿出來。如果我們有一個人對某個決議特別有意見，我們就先把那個強烈的意見擱置下來。如果我們雙方對某個決定都有強烈的意見，我們就會採取較為保守的方法。鮑勃和我從來都沒有過爭執。我也不記得我對他動過氣。我們都會問同一個關鍵問題：我們怎麼做才是對公司最有利的，也是最賺錢的？同時，我們認識到所有成員都擁有可採用的資訊和見解—儘管它們可能不一定都有價值。”他們盡力使委員會成為討論和決策的論壇，而非僅僅是一個批准機構。

儘管弗裡德曼和魯賓相信他們從來都沒有強行推行過主張，一直覺得他人的見解是有用的，而且所有的討論都涵蓋了應有的變數，但是委員會的其他人卻認為他倆將各種事件搬到委員會來只是為了獲得認可而已。弗裡德曼和魯賓都認為應當提高容忍度：如果演講人在重複自己觀點上花費的時間太長，大家在打斷他說話時最好用這樣的語言　“這是我們第1次聽到你第3次重複你的觀點”。對於各部門領導生硬的提問也被認為是對約翰·溫伯格將權力下放給不同業務線和不同區域經理的開放、自由風格的劇烈變革。有些與會者認為這並不是一個合夥制度下的正確程式。

為將他們的決策焦點表現出來，魯賓和弗裡德曼說：“如果我們認真地閱讀了你們關於建議的內部檔案，就不需要任何演示。”這使得有些投行人員沒法在每次討論一開始時就使用扣人心絃的演示以形成決定性框架並取得會議的主導權。

鮑勃·斯蒂爾回憶道：“鮑勃和史蒂夫認可一樣最重要的因素：大腦。他們總是尋找最聰明的人。”但是這種僅僅對智力的關注不是每次都正確的。而另一個合夥人則回憶道：“史蒂夫和鮑勃都非常理性，但他們忽視了人性的有些方面也很重要。”會議中越來越重視知識的力量，而且當弗裡德曼和魯賓向被弗裡德曼稱為“戰略和戰術動力”和零缺陷的方向發展時更是越來越明顯。塞芬回憶道：“由於決策會議的目的是處理非常複雜的事件—只有最棘手的事情才會拿到會議上，鮑勃·魯賓在會上一次次地提出具有洞察力和殺傷力的問題，這些問題你