第4部分(第2/4 頁)

於領先地位，管理者進行決策時必須整合企業內部各類專業人員的集體智慧，而且要及時迅速地制定決策以把握市場良機。這就要求管理者給員工一定的自主權，讓員工擁有獨立處理問題的權力，而不必層層請示彙報。因此，那種管理者權威式的管理方式難以實現有效的管理，管理者只有透過和員工建立和諧關係，給員工相應的自主性，為員工提供更好的發展空間，才能夠掌握有用的決策資訊，和員工更好地溝通，從而使整個企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。◇米◇花◇書◇庫◇&nbsp；www。7mihua。com

美國達納公司無論在什麼樣的市場環境下都將員工放在最重要的位置上，管理者給員工足夠的自主權，而不是高高在上地發號施令，從而很好地適應了外部環境的變化。它的管理者麥雯遜說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們沒有種種程式手續，沒有大批的行政人員。在這樣複雜變化的市場環境下，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，就是員工。企業應根據每個人的需要、每個人的志願和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能。

正是這種將員工放在重要位置上的管理方法，極大地調動了員工的積極性，員工們都充分發揮出了他們的創意和能動性，更好地消解了外部環境變化所引起的問題，也促進了管理者和員工之間的和諧。

對於一個企業來說，部門分工嚴格的傳統管理方式，儘管提高了管理工作的專業水平，但同時也會使企業內部出現互相割裂、難以協調配合的弊端。在變化的市場環境下，企業內部可能會多出一部分工作，如果各部門之間只是嚴格按照部門之間的分工進行工作，就會使這多出來的一部分工作無人去做，也沒有人會去承擔相應的工作責任。一旦工作出現問題，各部門之間還會相互扯皮，推諉責任。而且由於各項管理活動相互交織以及經營環境日益複雜化，任何重要環節的活動，都需要各類專業人員的配合與協作。所以，想要實現和諧的管理，就必須突破部門分工的嚴格界限，為實現市場環境變化下的某一特定目標和任務，建立跨職能的機動團隊，從而增強企業的活力和整體競爭力。

如果管理者能夠給員工一定的自主權，注重提高員工自我完善能力，那麼得到肯定和鼓勵的員工就會主動承擔起多出來的工作，從而發揮團結協作的精神，更好地完成工作任務，使工作績效得到提高。

把員工打造成應變高手

在這個資訊爆炸的時代，管理者不可能靠詳盡地給員工分派任務來實現工作目標。當管理者把某項工作任務交代給員工之後，更多的是要靠員工發揮自己的能動性來決定應該怎麼做才能達到工作目標。而且企業內部的工作也不僅僅是動手去做那麼簡單，員工的思維和創意在工作中的作用已顯得越來越重要。對於這些需要發揮員工的創造力才能更好地完成的工作，管理者單純地依靠權威的管理方式是難以掌握和控制的。員工的應變能力是自覺自願地發揮出來的。所以，管理者就要以人為本，尊重員工的個人價值，以此來激發員工的創造性，從而消解員工工作中出現的、難以預測的變化和問題。

日本的著名企業松下電器公司，就十分注重藉助於激勵員工的創造性來應對企業中複雜的變化。它的管理者松下幸之助能夠引導他的員工從平凡的工作中取得不平凡的成果。松下幸之助十分注意從公司內部員工中發現人才，在使用中注重實際工作能力和業績，用人不論親疏。他曾經把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上。正是這樣的管理方式，極大地調動了員工的積極性，使這些員工能夠在變化的市場環境下，發揮創意積極應變，為松下的發展起了良好的推動作用。

1986年，松下幸之助提拔了名不見經傳的山下俊彥出任松下公司總經理。這在松下這個家族企業中引起了極大的驚異。山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關係，且又年輕。山下俊彥出任總經理後，充分地發揮了自己的創造性和能動性，他根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體制，由生產家用電器單一製造系統擴充套件為生產電子科技產品等多門類的生產體系，使公司銷售額逐年增加，促進了松下電器公司的快速發展，也為松下電器公司穩步邁向21世紀奠定了堅實的基礎。

企業面臨的變化是時時發生的，如果管理者的管理方式，只停留在為員工嚴格規定應該在什麼時候做什麼事的傳統模式下，只能使員工變成執行命令的機器，難以發揮自己的創造性，