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忽視的市場而壯大發展起來的。

最後，挑戰者選擇的主要對手不重視或看不上的市場領域，並不一定代表這樣的市場沒有發展潛力。當戴爾電腦以直銷模式涉足個人電腦業務最低端市場的時候，IBM和康柏統治著個人電腦市場。而20年後，IBM已經終止了其個人電腦的生產，康柏也不得不與惠普合併以求生存，而戴爾卻用獨特的直銷模式統治了全球個人電腦市場。同樣，沃爾瑪進入百貨零售市場的時候，西爾斯是這個市場的統治者。沃爾瑪用“天天低價”選擇在阿肯色州的一個小鎮上建立了它的登陸點。40年後，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯卻舉步維艱。

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優先順序不對稱局勢的概念（2）

為什麼強勢企業和挑戰者之間會存在優先順序不對稱局勢呢？

首先，優先順序不對稱同認知不對稱密切相關。認知不對稱往往導致優先順序不對稱。如果強勢企業看不清一個新的市場機會的吸引力，對一個市場領域的潛力和客戶的需求做出錯誤的判斷，或對競爭對手的行動看不透或不認可，那麼一般也不會真正重視，認真對待。

比如施樂公司曾一心捍衛其面向大型影印中心客戶的高速影印機市場，卻沒有看到低速小型桌面影印機的價值，認知不對稱局勢讓佳能得以在中小企業和家庭使用者的全新市場立足。由於新的市場開始規模小、利潤不高，還沒有對施樂的核心業務構成威脅，在優先順序不對稱局勢的保護下，佳能在全新的市場中快速成長。

又比如在20世紀70年代，美國RCA和通用電氣公司都認為家用電器行業都已經進入成熟階段，分心把資源轉向計算機行業，卻讓日本企業在錄放相機、攝像機等領域獨佔鰲頭。

當東方希望和新希望兩家公司認為國內飼料行業競爭慘烈，發展已經遇到“天花板”，從而把資金轉移到鋁電、金融等其他產業投資時，一些區域性的民營飼料公司迅猛成長，在規模上增速驚人。其中最大的黑馬六和集團在山東一省就鋪建了50多家飼料廠，幾年來年產量以平均40％~50％的速度增長，僅2004年的銷售收入就達75億元。

索尼公司在液晶電視市場上的挫折，就是源於沒有對消費者的需求做出正確的判斷，和對手之間的認知不對稱局勢進一步發展成優先順序不對稱局勢。雖然索尼的電視機業務是公司重要的收入來源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判斷說：“在網路時代，硬體將失去其一貫的價值。電視螢幕是否明亮或是否有美麗的解析度，已無關緊要，重要的是內容，誰控制了它，誰就控制了發行內容的網路。”於是1998年，索尼開始轉型，把重點放在對遊戲、娛樂市場的內容開發上。在這一戰略框架的指導下，索尼的電視機業務也在其內部淪為低優先順序業務。索尼再沒有對平板電視投入太大精力，研發投資停滯不前。當液晶電視潮流席捲而來時，索尼這個消費電子產品的巨人不得不獨自品嚐失敗的苦果，讓韓國的三星、現代以及我國臺灣的企業追趕上來。

其次，對利潤最大化的追求以及企業在規模大小上的差別也會導致優先順序不對稱局勢。任何企業，無論規模大小，都存在資源有限性的問題。這就要求企業在面臨眾多機會時，必須要對所有的機會排定優先順序，以實現對現有資源的充分利用，以有限的資源取得最大化的收益。

但是，由於企業之間在規模上的差異，對於同一市場機會，不同的企業很可能給予不同的優先順序：小企業認為是西瓜，而大企業則認為是芝麻。以對新業務的評價為例，決定其新業務的優先順序的主要因素一般有兩個，一是市場規模和成長性，二是業務的盈利性。

越是大公司，如果它想開展一項新業務，對市場規模的要求越高。比如一家目前年銷售額在100億元的公司，如果它想要未來每年保持10％的成長率，就需要新增10億元的業務收入。這種要求的規模增長，要透過一項新業務來實現的話，那麼這項新業務的規模至少應該大於10億元，還要具有一定的成長性。這就是企業對新業務的硬性指標。而對於收入規模達到10億元的公司來說，同樣是10％的增長要求，新業務的規模只要高於1億元就可以。為了滿足10％的公司成長要求，對於一個1億元收入規模的市場機會，前者可能放棄，而後者則會仔細評估。

當一個全新的市場剛剛形成時，規模往往不大，一般不能滿足追求成長的大公司的發展需求。在這種情況下，挑戰者就可以選擇主要對手的非重點業務甚至看不上的市場或業務領