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越接近，相互之間的競爭就越劇烈。從理論上說，這會產生兩種可能：一種可能是一方完全排擠掉另一方；另一種可能就是生態隔離，如不同物種各自佔有不同的活動空間，在不同的時間活動，捕食不同的食物，這樣物種之間就能形成平衡而共存。

挑戰者的發展與此類似，但它必須主動選擇，主動創造和強勢對手之間的“生態隔離”之勢，也就是優先順序不對稱局勢。

優先順序不對稱局勢，是指挑戰者和競爭對手之間，對同樣一個市場機會的重要性有不同的優先順序。創造優先順序不對稱局勢，就是挑戰者要選擇進入主要競爭對手所不重視的領域，避免和強勢對手過早的正面衝突。挑戰者在實施這種戰略行動時，由於選擇的是對手不看重的、缺乏吸引力的細分市場或業務種類，因此對強大對手來說無關痛癢，不成為威脅，所以競爭對手不會給予反擊，這樣挑戰者就贏得了寶貴的生存和發展空間。

在資金、技術、人才、規模、品牌和渠道網路等諸多方面，挑戰者和現有市場的強勢企業存在較大的差距。如果挑戰者選擇領先者所看重的業務領域，那麼必然面臨著直接的衝突，挑戰者即使聚集了本企業的全部資源也很難取勝。

如果挑戰者開發了一個更好的產品，並試圖投放在主要對手現有的市場上，爭奪其最重要、最盈利的客戶，那麼競爭對手肯定會選擇反擊。在相對成熟的市場上，即使市場的後進入者是一家大公司，並且有比現有對手更雄厚的經濟實力，依靠正面競爭取勝也可能遭受挫折。

20世紀七八十年代，IBM和柯達公司曾打算進入高速影印機市場，打敗施樂公司。這些公司的規模遠遠大於施樂公司，但仍沒有在競爭中擊敗施樂。之所以失敗，就是因為它們選擇進攻施樂優先順序最高的業務。同樣，美國無線電公司（RCA）、通用電氣（GE）和AT&T公司，也沒能在大型計算機市場上削弱IBM的市場地位。最終在電腦行業擊敗IBM的，恰恰是另闢蹊徑的個人電腦製造商。

當一個企業的主要業務受到威脅的時候，可以想見該企業對進攻者會做出怎樣的反擊，尤其是該公司已經佔據市場上的領導地位，具有先發優勢和絕對實力的時候。從產業發展的歷史來看，向地位穩固的市場領導者的主要業務發動進攻，幾乎面臨必然失敗的結局。因為進攻者選擇了一條在能力和業務優先順序上都對市場領導者有利的戰鬥。

最後顛覆施樂在影印機市場上領導地位的企業，不是像IBM、柯達這樣規模數倍於施樂的大企業，而是實施“偷襲”進攻、當時規模僅為施樂1/10的佳能等日本小企業。

選擇市場領導者的低優先順序業務進軍，就像是把市場領導者這隻青蛙放進溫水裡，慢慢加熱，最後讓其在不知不覺中消亡；而選擇進攻市場領導者的高優先順序業務，則是把青蛙直接投入滾燙的熱水中，無法達到戰勝對手的目的。

除了可以避開與強大對手的正面衝突、避免刺激對手之外，創造優先順序不對稱局勢的重要意義還體現在如下一些方面。

首先，企業可以避免直接競爭帶來的資源消耗，以小代價取得更高的收益。在大企業不重視或看不上的業務領域，由於競爭少，市場噪音小，企業以較少的成本代價，就可以取得客戶的接受認可。弱小企業試圖和大企業在其核心業務領域發起直接競爭，則無異於以卵擊石。

其次，透過選擇適合自己的競爭領域，能夠縮小和大企業的相對能力差距，避開其優勢領域，使本企業和大企業之間的強弱實力對比不再明顯，揚長避短，甚至形成區域性的優勢。柳傳志說外國企業好比兔子，中國企業好比烏龜，兔子沒睡覺，烏龜要想賽過兔子，就要把兔子拉到沼澤地跑，在中國的環境下跑，看誰跑得好。

第三，透過在大企業不重視的細分市場或業務領域發展，挑戰者可以有效地積累資源、鍛鍊能力。相對弱小的企業佔據了適合自己生存的企業生態網路，就相當於擁有了一塊發展的根據地，能夠為企業的成長壯大打下堅實的基礎。選擇大企業不重視的細分市場並提供針對性的產品，客戶的忠誠度和滿意度就高，企業也更容易獲得超額的利潤。

比如在2005年《商業週刊》評選出的美國“小公司100強”中，有許多是以提供拾遺補缺的產品和便捷齊全的服務取勝的，而這些業務往往是大型企業不屑一顧的。這一點在教育行業表現得尤為明顯。排名第六位的科林斯學院、第十四位的阿波羅集團、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的職業教育公司，都是瞄準了被傳統教育機構