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度，並且他還與人們建立起私人聯絡。他知道誰的兒子生病了，誰的女兒在學校裡得了獎。他知道誰真正關心他們的工作，他也會公開地讚揚他們。如果他在什麼地方看到了困難，他就會鼓勵和授權給別人，讓他們自己找到答案。他“下放”決策權——儘可能將決策權力下放到最基層。通常，他都會號召人們深入地瞭解自己，發現對於業務來說什麼是正確的——並且按此執行。

雖然達迪塞特全新的領導風格最初遭到了人們的懷疑，但是人們很快就看得清楚明白，它絕對不是作秀：這是真的。他是如此平易近人、如此真切實在、如此透明清澈，以至於沒有人需要推測他的想法，也沒有人試圖在他周圍施展什麼手段。他與人們的連線是誠摯的，這些行動的結果是積極肯定的，非常富有人情味，他與人們的關係是相互信任和尊敬的。此外，它還擴充套件開去：其他領導者也開始重視將人們的精力重新引導向組織的任務所具有的寶貴价值。人們開始仿效達迪塞特的做法，而企業的文化也逐漸向更加開放和互利的方向上發展。“由上而下的管理”思路被摧毀了：時間不再被浪費在沒必要的思考、揣測上，事情開始做得更快、更好。

過了一段時間，隨著人們開始彼此支援，共度成功和難關，合作的精神在公司內部不斷生長。承擔責任突然變得比以前更加安全了，人們也更容易提出革新，並且對於他們所負責的業務部分也變得更加富有創造性。從工廠的工人到高層管理人員，在公司的各個層級、各個部分，思想開始自由地交流，效率和有效性也大大提高。

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第10章　現實和理想遠景（9）

在公司裡建立強有力的、開放式的關係時，達迪塞特始終非常小心地注視著他的目標：改善組織的表現。正如他所說的那樣：“關係中的舒服會帶來責任上的不舒服，”因此他努力確保這些關係沒有變得令人過於舒適。因此，即使在他號召公司領導重視他們與職工的聯絡、將它們看得和業務一樣重要的時候，他仍然堅持一種全新的責任制：對公司、對彼此、對他們自己的價值觀。

結果，事情開始運作得更加迅速，也更加順暢。過去要花費好幾個星期才能做出的決定現在只要幾個小時甚至幾分鐘就能夠搞定，即使涉及的人比原來更多。對決定的責任感也上升了，一部分是因為高度的參與性，另一部分也是因為人們開始更加信任領導。人們現在發現很難隱藏過失或者歸罪於他人。關係已經變得更加給予信任和真正的聯絡，領導者開始更多地為自己承擔責任。

僅僅一年時間，按照一系列行為標準衡量的表現都發生了戲劇性地進步。政策執行的速度和效力都顯著提高，發展日程表實際上由公司裡的每一個人所擁有：人們在各個層面上按照這個日程表採取行動。克奇·達迪塞特以身作則。他示範著他和他的團隊希望創造的新組織的原則：透明度、包容性、誠實、嚴謹、效益；對於什麼有效、什麼無效的誠實估價；將獎金和業績掛鉤。他透過從根本上運用他的辦公室所具有的強大的象徵意義來為改革定基調，幫助人們理解並且執行新的責任標準。簡而言之，他改變了程式，將人們調整到組織的新理想的方向，創造共鳴。

貫穿整個的組織鍊金術，克奇·達迪塞特花費必要的時間遵循一些能夠引發改變的基本規則：

☆將人們的注意力集中在隱含的問題和解答上，以便創造共同點以及關於什麼需要改變、為什麼需要改變的共同理解。透過幫助把問題說清楚，將隱蔽著的、內在的、人們想當然接受的習慣表面化，組織的真實狀況變得顯而易見，並且激發起了改革的力量。將隱蔽的東西公開，為人們提供了一種討論在組織中什麼有效、什麼無效的語言，以及在展望未來的時候所依據的共同規則。

☆聚焦於理想，將各種建立共鳴的領導風格聯合起來，以便使得人們暢談他們對未來的希望，輕輕觸及人們感到為組織作出的貢獻。將人們的個人目標與意味深長的理想連線在一起，使得探索實現理想的方法更加安全可靠。

☆從語言到行動。從領導者開始，將人們團結在一個共同的夢想周圍，從語言落實到行動，塑造新的行為模式——這是領導者的任務。UNICEF的莫尼卡·沙瑪也是這樣理解的。

賦予使命的生命力：　莫尼卡·沙瑪和UNICEF

1989年，當莫尼卡·沙瑪成為UNICEF保健部門免疫專案在印度的領導人時，莫尼卡·沙瑪深深理解這個組織正在做的工作有多麼重要。　在那個國家，太多孩子由於相同的和本