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可預防的兒童疾病，例如麻疹，而面臨死亡，而她的專案的目的正是要改變那令人悲哀的現狀。但是，在一開始，莫尼卡就感覺到有些事情正在困擾著她：在400名職工之中，絕大多數都感覺自己遠離組織的使命以及那些支援著他們的日常工作的令人充滿靈感的事業。因為絕大多數員工都是在辦公室的桌子邊工作，他們沒有機會接近那些從一個村莊到另一個村莊為孩子們提供免疫服務的保健團隊，感受他們那種完成使命的目的感。

莫尼卡找到了一個解決方案，真正地將人們調整到共同理想的方向——透過使他們在情緒上與他們的工作完全連線，由此與他們自己對於組織目標的理想相結合。“我制定了一個計劃，要使得每一個人都完全參與到專案的野外實地工作之中，”莫尼卡告訴我們。她遊說UNICEF的高階管理層，讓她為400多個因辦公室事務纏身的工作人員提供一個走進村莊提供免疫門診服務的機會。高層領導支援了她的計劃。

代表埃米·瓦塔納比（Eimi　Watanabe）和她的代理人托馬斯·麥克德莫特（McDermott）、盧卡斯·亨德拉塔認識到，特別是在更大的官僚機構裡，如果要進行改革和創新的話，他們就有必要支援改革的代言人。他們也這樣做了。

員工們能夠看到——對他們當中的許多人來說，這是第一次——他們的工作實際是什麼樣子的。他們幫助把孩子們集合起來並且將他們帶到門診部。他們親眼目睹了保健團隊的工作。第一次，他們感受到了那些支援著他們的日常工作的原始情感：刺激和希望，以及母親們感到的懷疑和害怕——她們自己也被那些注射器嚇壞了，為他們的孩子們感到憂心忡忡。逐漸地，在總部的辦公室工作的人看到了他們各自扮演的角色——為拯救孩子們的生命所作出的貢獻，那些表面上看起來甚至毫不重要的工作或者程式化的任務實際上是那樣重要。

第10章　現實和理想遠景（10）

一個UNICEF司機的故事就是一個極好的例子。然而在過去，他認為自己的工作僅僅只是簡單地駕駛汽車把保健團隊從一個地區送到下一個地區——卻從來沒有真正地聯絡過那些村莊裡的人——一旦他花了一段時間在村莊門診部工作，所有的想法都改變了。當他等著把他的乘客們帶回到辦公室去的時候，他開始對正在發生的事情感到了新的興趣。他開始與更多的工作人員和村莊裡的母親們談天。他看到了孩子們和他們母親的害怕，他了解對於一些母親來說，要安慰他們的孩子是多麼困難。

完全由他自己安排，這位司機開始將三三兩兩的母親們聚集在他的汽車周圍，和她們談論免疫為什麼是非常重要的，安慰她們不必擔心副作用，並且提供建議，告訴她們應該如何使得孩子們安靜下來。他創造了自己的微型研討會，為每一個門診部的成功做出了可圈可點的貢獻。這位司機的工作使得父母們更加安靜，也更加有見識，同時而門診部的運作也可以更加輕鬆而有效率。而且，他的表現也使得醫療隊的醫生和護士們對辦公室員工的貢獻有了更高的評價。顯而易見，司機本人對自己的工作感到了一種更加深刻的責任感。

那種深厚的責任感造成了巨大的差異。有一天，當他駕車把一個醫療隊送到某個村莊的時候，等了幾個小時疫苗還是不見蹤影。在過去，這位司機或許會聳聳肩膀，將醫療隊送回到辦公室。畢竟，將疫苗送到村莊並不是他的工作，他幫忙處理這種情況也不會因為加班而獲得任何報酬。然而，他現在理解他的“那班”母親和孩子們，如果已經等了半天的疫苗而不能接種的話，會是多麼失望，於是他主動出發，前往一個更大的但是非常遙遠的村莊，幾小時之後將疫苗帶回來了。

這位司機正是按照新的文化規則來行動的：參與，尋找作貢獻的地方，完成使命。透過使各個層面的人接受、認同他們的使命，莫尼卡·沙瑪培養起共鳴，那將比任何簡單的改革程式都更加持久。事實上，員工已經認同了她，和她一起創造關於他們的使命的理想遠景。莫尼卡的遠見型的領導風格幫助人們看到了他們自己所做的微小貢獻——不論是在後方的辦公室還是在外面的路上，都能夠真正地影響到孩子們。她意識到，為了使人們的努力變得更加意味深長，他們需要看到、感覺到他們的工作產生的結果，看到他們所做的事情將以什麼樣的方式支援他們的信仰。

與此同時，如果改變就此停步的話，對實地的一次簡單的拜訪很可能在人們的記憶中逐漸淡忘。但是莫尼卡知道，為了將這些激動人心的瞬間變成新的共同運作的方法——