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的工作。但是，隨著角色和責任發生的戲劇性轉化，人們從多年以來的滿足感和安全感之中被喚醒。他們之所以感覺士氣受挫，主要因為失去了他們為自己設計的形象。為了使賓夕法尼亞大學的改革日程保持原來設計的軌道，校長朱迪斯·羅丁（Judith　Rodin）和執行副校長約翰·福來（John　Fry）用心按主要的日程表經營著，以便提供整個群體都可以共享的靈感。正是“群體”那個字眼使得他們開始了一個創造共鳴的過程，這個過程將使校園內外的人們都為著一個共同的理想遠景而努力。

領導者往往會談到希望他們的人與他們的策略“結盟”。但是那個字眼卻暗示著一種機械的形象——使得所有的鉛筆尖朝向同一個方向，就像磁場裡分子按照陰陽極性的排列一樣。事情沒有那樣簡單。策略，用群體目標這樣的枯燥語言來表達，主要是說給理性的大腦——新大腦皮層聽的。戰略理想（以及遵循這些理想遠景的計劃）通常都是線性的、有限的，將建設責任感所必需的心靈和激情的要素拋在一邊。

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第10章　現實和理想遠景（8）

正如前面各個例子所說明的那樣，要想讓人們真正地接受改革就需要協調——與那種能夠在情感上和悟性上打動人們的共鳴相結合。這裡的挑戰是如何以一種能夠在某種程度上喚醒激情的方式來協調人們與你的理想之間的關係，並進而協調人們與你的商業策略之間的關係。富於情感智慧的領導者知道這種協調要求的不僅僅是使人們瞭解策略本身。它要求與人們的情感中心產生一種直接的聯結。

協調而不是結盟，為一個組織的理想提供了令人振奮的熱情。當這種和諧佔據主動的時候，人們會感到一種集體的興奮感，許多人都會對他們的工作充滿由衷的熱情。一種能夠“使人們與之協調”的理想——創造和諧共鳴的理想——建立起組織的和諧以及人們共同行動的能力。

一個引人注目的遠大理想用看不見的絲線編織了一張掛毯，它能夠比任何一個戰略計劃更加牢固地將人們團結在一起。人而不單單是商業計劃，確定著未來的結果。成功取決於組織中的人們所關心的內容、他們所做的事情，以及他們如何共同工作。

南加利福尼亞大學教授、著名的領導能力專家沃倫·奔尼斯（Warren　Bennis）將協調稱為“透過遠大理想對注意力進行管理”——他將其稱為領導者的基本責任，就像是利用集體的理想來集中人們的努力一樣。當組織正在經歷意義深遠的改變時，協調是特別重要的——當一個曾經為組織建立起最初成功的理想變得陳舊過時、需要更新的時候，協調同樣是至關重要的。

協調從使得人們深入地參與尋找組織的情感現實與人們對於組織的理想遠景、包括對於人們自己在組織中互動的理想遠景之間的差距開始。

然而，領導者必須走得更遠，要讓組織中的人管理改變的過程本身。那正是我們在前面看到的每一個例子當中領導者所做的事情。讓我們更加深入徹底地看一看前面的每一個故事的場景，瞭解這些領導者是如何將他們的組織與一個共同的理想遠景統一、協調起來——並且帶來永久改變的。

改變你想到看到的：克奇·達迪塞特和印度利華公司

印度利華有限公司的新任主席克奇·達迪塞特在印度的商業環境正在發生深刻變革的時候走馬上任。印度利華有限公司有著優秀的經營管理傳統和出色的業務增長記錄，是同類公司最想要仿效的物件。

雖然印度利華有限公司廣受關注、非常成功，但是達迪塞特還是很快發現，在印度正在日益自由化的商業環境之下公司需要迅速地改變，徹底摒棄原來那種新環境視同官僚的、缺少透明度的文化。

為了對這種根深蒂固的文化發起進攻，協調公司接受他的理想，達迪塞特知道它所需要的不只是語言、新政策甚至訓練。他需要不斷示範他所希望看到的行為。他的辦公室裡的一幅鑲著框的日文條幅變成了他的座右銘：“我們當中沒有一個人比所有人加在一起更聰明。”從一開始，他就採用了感人的富有親和力的領導風格，並且以一定的、合理的民主型領導風格作為支援——這種組合在公司裡是不多見的。他放棄了他的行程安排日記，採用了一種敞開大門的政策，絕不拒絕任何職工同他交談的要求。當人們說話的時候，他也真正地用心傾聽：他從他們那裡獲得建議和意見，將他們的意見整合到現在的決定之中。他和全體員工一起在自助食堂吃飯，以實際行動打破原有的等級制