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力模型，這個模型包括了絕大多數與情感智慧有關的能力。他們設計了一個藝術化的領導能力培養程式，將注意力集中在五個發現上，他們還選擇了那些具備高度積極性、主動性的人參加這項培訓。

簡而言之，這個公司管理層制定了一個綜合性的改革程式。他們甚至開始重新整合人力資源程式以聘用和提拔具備新的領導能力的人才。領導層直覺地知道組織強化的是消極、負面的文化規則。他們能夠看到原有的老習慣與新的客戶、供應商以及合作伙伴所期望的有著很大的出入。但是，他們並不非常確信文化可能發生怎樣的改變，並且由於改變根深蒂固的習慣和整個組織內部潛在的文化看上去似乎是不可能做到的事情，所以管理層決定將工作重點放在培養個體的領導者身上。他們希望當一個重要的故障突然發生時，整個組織中的漣漪效應（ripple　effect）會迅速消失——有的新領導能力與原有的文化是如此大相徑庭，以至於當人們開始運用這些新領導能力的時候他們會陷入麻煩之中。

舉例來說，新領導能力之一就是在試圖做對業務來說是正確的事情時激起人們的勇氣，即使那意味著對抗高階管理層。一位經理受到最高層的明確支援以培養這種承擔風險的文化，於是挺身而出將他自己與他認為正確的業務問題，以及倫理問題聯絡在一起。當他開始在領導能力課程上討論這個問題的時候，他突然意識到這是一個實踐新的行為方式的機會，並且他認為這也是一個幫助公司做正確的事情的機會。鑑於公司上下對於新的能力有著如此的狂熱，他的上司的反應自然不太令人驚奇，只是有幾分令人失望——當這位經理向他的上司提出質疑的時候，上司的所作所為恰如這位經理的預期，他表揚了這位經理的勇氣，讚揚他堅持自己的信念。但是，在關上門之後，這位上司卻著手製定了一項計劃，將這個小夥子開除——他太膽大妄為了。

在這個組織中，我們一次又一次地看到類似的情景不斷上演。即使人們非常清楚領導行為必須發生改變，即使人們知道自己應當做什麼，他們仍然不能夠按照新的方式去行動。牴觸情緒隨處可見，文化的惰性太強大。單個的領導者本身根本不足以改變一種文化。一種新的理想遠景要想站住腳跟，就必須在每一個層面上都得到傳播。在這樣一個龐大的組織之中要想帶來一個整體的文化改革，就必須在成百上千個地方進行改變。

這裡的教訓就是，你不能忽視文化——你不可能指望一個領導者一勞永逸地改變它。忽略大的圖畫，聚焦於一個接一個地培養領導者，這個公司的領導層未能帶來至關重要的改變，而那種改變原本可以幫助組織獲得成功。儘管人們努力嘗試以不同的方式來做事情，但是由於基本的模式沒有變化，使得接下來個體的領導者不可能達到他們為自己設定的關鍵性的學習目標。強有力的行為驅策者從來沒有被重點提及——而它們最終阻礙了整個的改革程序。

正如研究所顯示的那樣，領導培養方面進行的主動嘗試之所以以失敗告終，原因是多方面的。一個主要的原因，正如我們在第六章所看到的那樣，在於許多領導能力培養程式都沒有聚焦於整體的人，或者未能聚焦於所有那些能夠導致可持續的改變的發現，諸如發現一個人自己的夢想，並且將它與領導能力培養聯絡在一起。這些程式未能做到的另一個方面則是在做下面的事情時未能考慮到文化的力量：

☆忽視組織的真實狀況，想當然地假設如果人們學習了他們應該學的東西，體系和文化就會自動地在改革過程中支援他們。

☆試圖只是改變人，而忽略了他們每天工作其中的集體規則，以及發揮著巨大影響力的、更大的周邊文化。

☆從組織中錯誤的地方著手來推動改革的過程。改變人和組織的領導能力培養過程必須從最高層開始，並且擁有戰略上的優先性。

☆未能培養一種領導語言——有意義的文字，以便透過象徵著思想、理想和情感智慧型領導實踐的文字來把握領導的精神（我們將在這一章的後面部分仔細探討這個話題）。

很自然，那些未能將上述問題考慮在內的課程會使人們感到沮喪，招來冷嘲熱諷，浪費時間、精力和金錢。

以過程取勝——而不是以程式取勝

第11章　創造可以持續的改變（2）

比方說，作為一位領導者，你已經擁有了下面這些東西——你已經透過評論組織的文化搭好了舞臺——仔細研究了組織層面的現實和理想。你已經圍繞著關於改革的理念創造出共鳴，並且你已經確認出將來