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戰略相結合。

領導能力評價和意見反饋可以透過許許多多不同的方式來進行，但是最好的做法還是從一系列對話開始，並且由專業行政管理教練在交談過程中對你進行仔細的考察。談話的絕大部分時間看上去卻感覺像是在聊天，意在使領導者和教練之間建立一種強有力的、信任的關係。典型的程式包括關於領導者的職業生涯和生活歷史的對話，對目前的管理和領導所面臨的挑戰的討論，以及對組織層面上的一些問題的討論，包括諸如氛圍、政治和體系方面的話題。此外，這個階段還常常包括對領導者在會議中的行為的觀察，譬如當他們發表演講，參與一對一的業務考評，以及其他時候的表現。

有一個這樣的程式被稱為“生命中的一天”，是由我們的同事克利夫蘭傑斯塔爾特學院（Gestalt　Institute　of　Cleveland）的弗蘭·約翰斯頓（Fran　Johnston）開發出來的。教練與領導者一起渡過典型的一天，也就是說，跟著她整天到處奔波，參加會議，接受員工一對一的小會議，甚至一起打電話。當然，所有這些都要對僱員們明確說明——這樣做有一個額外的好處，那就是使得大家都能看到領導者正在積極地參與到學習和領導能力培養的過程之中。

更加有組織的評估也常常是教練程式的一個組成部分，通常都會包括行為事件的訪談和情感智慧的360度意見反饋，還有管理風格、氛圍以及與特定領導及其組織相關的其他要素。說到團隊的教練和組織問題，對教練來說，不僅聽取領導者的意見，而且廣泛聽取其他人的觀點會大有助益。不論領導者是否正在受到執行長病的困擾，許多資訊都經過過濾和篩選才彙報給他們，這一點卻是經理人生活中的現實，許多問題都被弱化或者掩飾了，然後才到達最高管理層手中。透過訪談、觀察和評估，甚至一個小型的迷你積極提問程式，一位教練可以蒐集到關於一個組織之中真正在發生什麼事情的資訊，對於領導者來說，這些資訊真的幫助很大。當然，這種程式要想經得住時間的考驗，教練就必須對所有的關係嚴格保密——甚至對那些接受訪問以幫助他蒐集關於領導者的資訊的人都要保密——這意味著教練只向領導者展示普通的主題，而不是特定的主題。

訓練使得一位領導者能夠迅速推進自己的學習，同時獲得一幅不同的——有時候也更加準確的——關於在組織之中正在發生什麼的圖畫，尤其是關於人們對領導者及其領導團隊的體驗的畫面。

但是，儘管人力資源部門的人擁有專業方面的技巧，在許多情況下，他們也為人才戰略作出了貢獻，但是人力資源部的人們依靠他們自己，並不足以推動行為或者文化方面的巨大變化。即使是最優秀的人力資源專業人士也會承認，他們運作在一片烏雲底下，人們認為他們的工作與日常的管理事務無關。儘管這種評價可能有失公允，但是它還是指出了組織中的領導者積極參與任何領導能力培養程式是多麼重要。

領導能力培養程式必須從頂部抓起，還有一個原因：我們所談論的那種改革要求努力、支援和資源——不僅僅是金錢。新型領導能力意味著一種新的思路和新的行為，這些東西要想堅持，那麼組織的文化、體系以及程式就都需要改革。在創造共鳴的領導者培養過程中，我們談到的是觸動——並且改變組織的情感現實本身、文化以及根深蒂固的行為。由於絕大多數集體和組織都會隨著現狀的改變而改變，與任何威脅它的東西進行鬥爭，因此這個層面的改革要求勇敢的領導、旺盛的精力，以及不懈的執著。

你不能忽視文化

即使是從組織最高層下達的指令也不能保證一個領導能力培養行動將會帶來需要的改變。不妨想一想我們曾經與之一起工作的一家專業服務公司。這家大型公司的最高層管理者認識到，鑑於他們的行業不斷變化的特質，除非他們鼓勵人們以一種不同的方式採取行動，否則他們的公司將會失去競爭優勢。領導層沒有嘗試改變整個組織的集體習慣，這感覺太大膽了，領導層決定如果有足夠多的個體管理者掌握了新的能力，文化本身也將隨之改變。然而，幾年之後，顯而易見這個公司裡所有的改革努力都付之東流，毫無結果，以慘敗告終。領導實踐一團糟，士氣低落，跳槽的人數屢創新高，儘管管理層竭力反對，這家公司最終還是被賣掉了。

剛開始的時候，最高管理層所做的每一件事情都是正確的。他們使大家都明確地看到領導能力的培養是一個至關重要的戰略舉措，是當務之急。他們做了調查研究工作，制定了一個最初的能