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想一想下面各個部分所描述的情形吧。在這些故事中，領導層本身的意圖是好的，但是組織範圍內的學習成果卻非常不盡如人意，只有很少的人發生了改變，大量的時間和精力都被白白浪費掉了。

當領導能力建設失敗時

當一家太平洋沿岸銀行的執行長本人與一位管理教練一起接受了情感智慧能力的培訓之後，他接受了一個360度意見反饋的過程，戲劇性地改變了自己的領導風格，因此他希望將他的600位高層管理人員都納入領導能力培養中來。他指示他的人力資源主管為他的高層行政人員設計一個培訓程式，以便他們也能得到類似的培訓機會。但是，當人力資源部公佈這項培訓專案的報名通知時應者寥寥無幾。只有那些好奇的人以及勇氣可嘉的人跑來參加這個課程，而那些原本可能獲益最多的人卻放棄了這樣難得的機會。

問題在於，這個課程看上去似乎和這個組織沒有什麼相關性。從文化上來說，培訓被視為浪費時間，而走進工廠的培訓當然更加沒有什麼優越性可言——對於任何人來說都是如此。要想讓人們真的感覺學習非常重要，一個極其重要的方法就是使它成為一個硬性指令，最高領導者要親自推動。要想獲得成功，領導培養要在企業中具有戰略優先地位，成為一個引人注目的事情，並且由最高層加以管理——由執行委員會或者掌權的董事會親自抓。

那正是那家太平洋沿岸銀行的執行長未能認識到的方面。事實上，當如此之少的人看起來有興趣參加他所接受過並且因此而深刻改變了他自己的領導風格的教練培訓和意見反饋程式的時候，他大吃一驚。這位執行長原本是一位注意力高度集中的、帶頭型的領導者，現在他拓展了自己的領導能力組合，變成了一位更具親和力的、更富遠見卓識的、更加循循善誘的教導型領導者。他已經開始為他的直接報告人召開培訓會議，並且要求他的助手們就職工生活方面的關鍵性事件向他簡要彙報。關於他的改變，一個非常典型的例子就是，當他聽說他的一位員工的丈夫突然患了重病的時候，他馬上停下了一個專案會議，將她送回家——這個簡單的舉動表現出人性的善良，是以前從來沒有發生過的。

即使如此，他在這家銀行推廣的領導能力培養程式卻沒有多少人參加，因為人們都覺得對於高層管理人員的整體日程表來說，這個課程太不重要了。這位執行長本人的確擁有了一種轉型的經歷——但是，他卻讓這個課程本身安安靜靜地不為人們所知。當然，人們都看到了他身上發生的變化，但是沒有人真正瞭解他所經歷的學習體驗——培訓、意見反饋、他的培養髮展計劃。因此，新的領導能力培養課程看上去只是公司人力資源部提供的另一份擴充套件過後的手冊罷了。由於透過他的人力資源培訓主管來發布關於這項培訓的資訊，執行長無意之中釋出了一個錯誤的資訊，使人們認為它是一個不重要的培訓。

領導能力培養要想獲得成功，最高管理層必須表態，證明那種責任和義務來自最高層。不幸的是，我們在絕大多數公司觀察到的——正如我們在太平洋沿岸銀行看到的一樣——卻恰恰相反：領導培養往往變成了人力資源部的職責。

管理培訓

領導們需要平衡學習——從定義來說意味著變得脆弱而易受傷害——和管理他們作為領導者的形象之間的關係。平衡關係的一個很好的方法就是與一位管理教練一起工作，這種關係很安全，領導者可以有機會更自由地暢談自己的夢想和自己面臨的商業挑戰。在管理培訓的背景下，領導者可以談論他們感到充滿痛苦和激情的事情——並且真正地談論他們關心的核心話題：他們本人、他們的團隊、組織。當然，交談所涉及的情感層面的話題遠遠不止限於業務中通常發生的內容，因此教練關係必須是非常值得信任的，完全保密的，並且近乎神聖的。

絕大多數的管理培訓課程都涉及領導能力評價以及一個持續關注的發展過程。它們還包括在更加廣泛的組織問題上所做的工作——尤其是在人的領域存在的問題，諸如領導者與他或者她的團隊之間的挑戰、組織的氛圍、文化、政治，以及所有這些如何與組織的商業