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值觀和規則的時候，領導者甚至不需要親自出現在團隊之中就可以卓有成效地進行運作——對於成千上萬與虛擬團隊一同工作的、其團隊成員遍佈全球各地的管理者來說，這一點尤其重要。在一個有著正確的自我意識、能夠進行自我管理的團隊之中，團隊成員自己就會主動灌輸和駕馭那些能夠激發共鳴的規則，並且彼此監督，共同遵守這些規則。例如，在一個研究實驗室，沒有人記得起是誰倡導、開發了那個後來成為了研究發展小組會議傳統的規則。無論何時，只要有人說出一個創造性的想法，接下來發言的那個人就必須擔當起“天使倡導者”的角色以提供大力支援。那種方法更加有助於一個剛剛萌生的、脆弱的新主張的生存，使得這種創新的思考與不可避免的批評絕緣。“天使倡導者”規則做到了兩件非常重要的事情：它有助於保護新的想法，它使人們在提出創造性主張的時候感覺非常好。結果，人們更加富於創造性，而團隊的共鳴也在不斷增加。

因此，團隊的自我管理是每一個人的責任。它要求一個強有力的、富於情感智慧的領導者帶領這個集體練習、實踐自我管理，尤其是對於那些不習慣於預先處理情緒和習慣的團隊來說更是如此。然而，當團隊的核心價值觀和總體使命非常清楚的時候，當自我管理的規則非常明確並且經過了時間的檢驗，那麼團隊的效率將會發生戲劇性的改變，就像團隊成員自己的經驗一樣。成為這個團隊中的一員本身就已經變成了一種獎賞——那些積極肯定的情緒為實現團隊的目標提供了力量和動機。

移情的團隊

一家制造業工廠中的一個團隊知道它的成功部分，是依賴於負責維修的團隊為他們的裝置提供了最優先的保養和維護。因此，製造業團隊成員提名維修團隊獲得“季度團隊”獎，他們也寫了一些表揚信以幫助維修團隊獲得成功。那種關係方面的技巧幫助這個製造業團隊保持著工廠裡的頂級生產者的記錄。

效果是顯而易見的：透過幫助維修小組激發起一種團隊自豪感，製造業團隊在組織的兩個部分之間創造出良好的善意——以及幫助其他人成功的願望。團隊運用它的技能設法去理解組織的其他部分以及這兩個小組彼此之間的影響，由此培養出一種互利互惠的關係。結果，兩個團隊都獲得了比單打獨鬥更大的成功。

然後，一個具有情感智慧的團隊也會擁有集體的移情作用，那是所有關係技巧的基礎。它識別組織內部（和外部）其他的、為團隊的成功作出貢獻的關鍵性群體，並且它會採取一貫的行動與那些群體培養起良好的工作關係。不過，在團隊層面上的移情並不僅僅意味著善良。它意味著找出整個體系真正需要的是什麼，然後以一種能夠使所有參與其中的人更加成功，並且對結果更加滿意的方式來追求這種真正需要的東西。製造業團隊的積極進取的姿態在兩個層面上都發揮了作用：它在兩個集體中間建立起共鳴，並且它在幫助人們注意到維修團隊的出色工作的同時，自己也得到認可，成為工廠最佳的執行者。

超越組織界限的移情作用——舉例來說，團隊與團隊之間的移情——是組織效率和效力的強大驅動器。此外，這種移情遠不只是在組織內部創造一種健康的情感氛圍，它也在自己的團隊之中創造著一種積極肯定的情感氛圍。

發現團隊的情感現實

那些希望創造一個富有情感智慧的團隊的領導者，可以透過幫助團隊提高自己的集體自我意識著手。正如我們先前談到的一些例子所說明的那樣，這就是領導者的真實工作：監控團隊的情感基調，幫助它的成員認識到任何潛在的不和諧音符。只有當團隊能夠直面那樣的情感現實的時候，它才能夠受到觸動，發生改變。透過簡簡單單的一句“我不喜歡這裡的感覺”而意識到團隊成員共同的情緒，一個團隊就在改變的過程中邁出了關鍵性的第一步。

領導者透過認真聽取集體之中真正發生的情況來幫助開始那個過程。這不僅意味著觀察團隊成員正在做什麼事、說什麼話，而且也意味著理解他們的感覺。然後，一旦領導者幫助團隊發現了它的不利於提高生產力的規則，那麼集體就能夠一起努力找出做事情的新方法。

第9章　團隊的情感現實（6）

揭開一個集體的情感現實的策略可以採取各種各樣的形式。例如，一家財務顧問公司的副總裁告訴我們：“我總是從我的團隊成員如何看問題著手，而不是從我自己如何看事情開始。我問我自己，‘那個人出了什麼事情？為什麼他要做那些可怕的事情？他害怕什麼或者氣憤什麼？或者，她為什麼而興奮，什麼