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—能夠指出潛在的問題，從而提升這個集體的自我意識。在朗訊科技公司（Lucent　Technologies）的一次戰略計劃研討會上就出現過這樣的情況。

會議的整個程序都太過平淡無奇，沒有任何懸念。像往常一樣，負責主持這次會議的經理要求大家為下一年的經營設定一個“努力的目標”。團隊用其慣有的虛張聲勢作為響應：“兩倍！”“只要我們下定決心，就能夠做任何事情！”但負責拉丁美洲地區的副總裁邁克爾·德沙佩爾斯（Michel　Deschapelles）覺得很失望。他知道公開虛張聲勢作為那個團隊的規則，長期以來一直在掩蓋著無效的目標設定的基本模式——而那也正好可以用來解釋這個分割槽的緩慢增長速度——並且反映著人們透過隱藏在曖昧目標背後以達到迴避責任的目的的傾向。

他決定挑戰他的隊友們：“你們真的是這樣想的嗎？”他問道，“好吧，讓我們為今年400％的增長率而奮鬥！讓我們把它定成我們的目標！”你可以看到人們臉上在起反應：他們認為邁克爾一定是瘋了。那一刻，整個小組由於沮喪而陷入了癱瘓。但是幾分鐘之後，人們又開始大笑起來：德沙佩爾斯戳穿了他們的騙局，讓大家注意到這個集體中隱藏著的虛張聲勢喊口號的傳統。

他的挑戰引發了一場坦率的討論，關於團隊如何在毫無意義的口號背後隱瞞關於它的業績表現的事實。很快，這個團隊能夠更加務實地展開會話，談論可測量的目標和達到目標的具體步驟，將彼此都納入到這個團隊作為一個整體所能夠達到的目標之中。事實證明，對於這家公司的業績表現來說，那是一個關鍵性的瞬間，創造了一個新的明確的規劃，誰來負責什麼事情一清二楚。第一次，接下來的那一年的財務效益使得這個團隊證明了自己對公司的價值：他們幫助公司創造了超過9億美元的銷售額。

德沙佩爾斯的行動點燃了這個團隊之中關於團隊正在做什麼、為什麼這樣做的集體的思考。在一個團隊中，這種層面的自我意識產生出一種制定做什麼和怎樣做的決策能力，而不是盲目地遵循各種無效的規則或者隨波逐流，被團隊成員（或者領導）的情緒所左右。

自我管理的團隊

作為一個知名研究小組主席的卡里·切尼斯（Cary　Cherniss），將團隊的自我意識放在首要位置，他努力使得小組的成員參與管理他們共同工作的方式。在一個為期一天的會議開始的時候，他發給每個人當天的議事安排——以及一個“程式規則”的清單，大概地指出這個小組將如何按照時間表召開會議。舉例來說：

每一個人，不僅僅是卡里，應當負責：

在我們跑偏的時候提醒我們回到主題上來

幫助小組發表意見

提出與我們的程式有關的問題（例如，要求小組明確它正在走向何處，並且提供對於正在討論的各項問題的摘要總結，以確保我們對這些問題有著共同的理解和認識）

運用優秀的傾聽技巧：建立在持續發展的討論的基礎上，或者明確示意，我們希望改變話題，問大家是否可行

這個小組的成員來自世界各地，他們說這些會議是他們參加過的會議之中重點最突出、最有成效、收穫也最令人愉快的了。

這個例子為我們上了很好的一課，如何由一位富有情感智慧的領導者領導的團隊可以學會自我管理。當然，切尼斯應當知道他正在做什麼——畢竟，他領導著羅格士大學的情感智慧研究協會（the　Consortium　for　Research　on　Emotional　Intelligence）。但是，切尼斯分發給大家的程式規則之中沒有任何一條是超出常規的。真正不同尋常的是切尼斯確保自己提醒小組注意自己的合作規則——將它們明確清楚地說出來，以便每個人都可以照此行事。

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第9章　團隊的情感現實（5）

這就引出了一個關於團隊的自我管理的非常重要的觀點：只有在集體不斷反覆練習、實踐的基礎上，積極肯定的規則才能夠得到堅持。切尼斯的小組不斷地使得它的情感智慧互動的潛力最大化，提高它的效率水平，並且使得每一次會議都成為全體成員的一次積極的體驗。將集體的規則如此明確地說出來，也有助於新來乍到者儘可能快地融入集體之中：這個社團一度將規模擴大成了原來的兩倍，但是由於人們知道如何溝通、融合，所以整個過程非常順暢。

當人們都非常清楚組織的核心價