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得他們最大限度地發揮潛力，而並非只是簡單地為完成工作而工作。順便提一句，那種型別的拓展，對人們的情緒會有一種特別積極肯定的影響，有一種特別的誘惑，推動人們超越能力的極限去獲取成功。此外，教練通常也會容許一個短期的失敗，瞭解短暫的失利能夠促進一個員工最終實現自己的夢想。
因此，毫不奇怪，對於那些表現得積極主動、富有創意、希望得到更多的職業發展的員工來說，教導型的領導能夠發揮最佳的作用。另一方面，當員工缺乏向上的動力或者需要過度的個人指導和回應的時候，或者當領導者缺乏幫助職員所需要的專業知識和敏感性的時候，教導型的領導將會失敗。如果運用失當，教導式的領導方式看起來會顯得管理者事無鉅細都要插手，或者表現為對職員的過度控制。這種錯誤可能逐漸破壞一個員工的自信，並且最終產生一個下降的業績表現的迴圈。不幸的是，我們已經發現許多經理人對那種教導風格感到不熟悉——或者索性在這方面不稱職，尤其是在持續提供對於業績表現的意見反饋的時候，這種反饋本應用來建立動力、提供激勵，卻被誤用來製造恐懼或者冷漠。
舉例來說，同時作為帶頭人的領導者——排他性地聚焦於高業績表現——通常認為他們是在實施教導，而實際上他們卻在以瑣碎的方式進行管理，或者只是告訴人們應該如何做他們的工作。這樣的領導者通常把全部注意力集中在短期目標之上，例如銷售數量。那種以解決辦法為導向的偏好使得他們不能發現員工的長期願望——因此，員工也可能相信領導者認為他們只是完成工作的簡單工具，這使得他們感覺自己的價值被低估，自己被忽視，而不是得到激勵與動力。
然而，如果運用得當，教練不但能夠推進、提升員工的能力，而且能夠增強他們的自信，幫助他們更加自覺地在一個更高的業績
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