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業務處於波動之中的時候，這種風格可能格外有效——在轉折期間或者當人們迫切需要一個新鮮的視野與觀點的時候。因此，絲毫不足為奇的是，“轉變型”的領導者——尋求從根本上改變一個組織的人——會自然而然地採用遠見型的模式。

然而，雖然遠見型領導風格非常有力，但是它並不包治百病，在每種情形下都適用。舉例來說，當一位領導者和一隊專家或者比他更富有經驗的同事一起工作的時候，這種風格就難以奏效了——誰會看得起一個滿口華而不實的壯觀願景的領導者或者一個大吹特吹與手頭的工作毫不相干的遠大理想的領導者呢？這種錯誤可能引來一片冷嘲熱諷，而那正是滋養惡劣表現的溫床。遠見型領導還有另外一個侷限性——如果管理者嘗試成為遠見型領導者卻弄巧成拙變得傲慢，他很可能漸漸破壞以團隊為管理基礎的平等主義的精神。

儘管有這些警戒，但是任何明智的領導者都應該更多地運用遠見型的“高爾夫球杆”。它不可能保證一桿進洞，但是它確實有助於推動長期的發展。

一對一的藝術——教導型風格

她剛剛進入公司，懷著八個月的身孕。一天晚上，她工作到很晚。她停下手邊的工作，抬起頭來吃驚地看見她的老闆正站在她的門外。他問她正在做什麼，邊問邊坐下來，並且開始和她談話。他希望知道所有與她的生活有關的事情。她喜不喜歡她的工作？她想要從哪裡著手她的事業？在她有了孩子之後，她會回來工作嗎？

第4章　領導技能（2）

在接下來的一個月裡，這樣的交談每天都在繼續，直到這個她有了孩子。這個老闆就是大衛·奧吉爾維（David　Ogilvy），傳奇式的廣告主管。而那位懷孕的新來者則是舍麗·拉扎勒斯（Shelley　Lazarus），奧吉爾維創立的偉大的廣告代理商奧吉爾維和瑪莎公司（Ogilvy　&　Mather）現任的執行長。十年之後，拉扎勒斯說她仍然在那裡工作，主要的理由之一就是她與她的良師奧吉爾維之間在那些最初時工作之後進行的交談之中締結起來的牢固關係。

奧吉爾維的領導之中包含了相當劑量的教導型風格——與一位員工進行一次深入的交談，不只侷限於短期的關心，而是深入地探究員工的生活，包括員工的夢想、生活目標和事業希望。儘管人們普遍相信每一位領導者都有必要充當一個好的教練，但是領導者最容易忽略的正是這個方面，他們往往不能夠展現這種風格。在這些壓力巨大、緊張異常的時候，領導者們總是說他們“沒有時間”對員工進行培訓和教導。然而，由於忽視了這種風格，他們錯失了一個非常有力的工具。

即使這樣的培訓聚焦於個人的發展而不是如何完成任務，這種風格仍然常常註定會獲得一個非常積極的情感回應和更好的結果，這種效果幾乎與一位領導者同時採用的另外一種風格無關。透過確保他們和職員之間進行個人的交談，教導型領導者藉此建立關係和信任。他們和他們的下屬之間溝通一種真正的興趣，而並非簡單地將他們當做完成工作所必需的工具。由此，教練創造出一種持續不斷的對話，允許員工更加公開地聽到對他們工作表現的意見反饋，員工們把這種對話視為滿足自己的熱望，而不只是服務於老闆的利益。

正如詹森戶外公司（Johnson　Outdoors，一家從事戶外娛樂的公司）董事長帕特里克·奧布里恩（Patrick　O　Brien）告訴我們的那樣：“現在，著手一個一個地認識、瞭解人們變得比以往更加重要。如果你在一開始就花一個小時來和某人進行私人交談，那麼六個月之後，在某個星期五的下午4點，他們會與你交流。”

教導法在實踐中的應用

在一位領導者看來，教練會像什麼？教練能幫助人們識別他們自己特有的長處和弱點，嘗試在他們的個人理想和事業理想之中揚長避短。他們鼓勵職員建立長期的發展目標，而且幫助職員制定一個具體的、概念化的計劃，以便達到那些目標，同時明確指出領導者的職責之所在以及員工將扮演什麼樣的角色。正如我們早先討論過的那樣，人們更容易被工作之中那些他們最喜歡的方面所吸引，也就是那些與他們的夢想、個性以及願望相關的方面。透過把人們日常的工作和這些長期的目標相互聯結，教練使人們動力倍增、鬥志昂揚。只有從一個比較深刻的、私人的層面上認識、瞭解員工，領導者才可能真正開始使那種聯結成為現實。

教練們同樣也擅長於授權，給職員分派極具挑戰性的任務，使