第8部分(第2/4 頁)

樣做才能到達那裡——他給人們設定了自由的空間，使得人們能夠改革、創新、實驗，並且有計劃地承擔風險。瞭解大的畫面，並且知道一種既定的工作如何與這個大的背景相契合，這使得人們能夠有一個清晰的認知和感覺，他們瞭解人們對他們有著什麼樣的預期，人們期望從他們那裡得到什麼。而那種每個人都在為一個共同的目標而努力工作的感覺，建立起的是一個團隊的承諾——人們為自己是組織的一員而倍感驕傲與自豪。

遠見型的領導者還可以獲得另外一種收益：擁有他們最尊貴、最有價值的職員。如果人們能夠對公司的價值觀、目標和任務產生共鳴，那麼那家公司就會變成他們更加喜歡的僱主。一家聰明的公司總是能夠明白，正是它的理想和使命為它的員工提供著一個獨一無二的“商標”，一種將它本身作為僱主和同行業的其他公司區別開來的方式。

此外，透過在一個更加宏偉壯觀的理想基礎之上構建起來的集體工作的使命，這種方法為圍繞那個遠大理想產生的業績表現反饋定義了一個標準。遠見型的領導者幫助人們看到他們的工作怎樣契合到一個更大的圖景之中，使得人們擁有一個清楚的感覺，不僅明白他們所做的事情有什麼作用，而且也知道為什麼會有這樣的作用。這樣的領導能夠為組織的整個長期目標和策略爭取最大的價值。這是領導的經典模式，是在商學院課程中最常被描述的模式。

不妨想一想鮑伯·彼特曼（Bob　Pittman）的例子，他時任六旗娛樂公司（Six　Flags　Entertainment）的執行長。他聽說娛樂公園的看門人對待客戶態度粗暴，彼特曼決定實地調查，找出問題的根源，於是他喬裝打扮成了一個看門人。當他在打掃街道的時候，他開始找到了問題的關鍵所在。雖然管理人命令看門人保證公園乾淨整潔，但是遊客們卻不停地在公園中亂丟垃圾，從而害得工人們難以完成那個任務，因此使得看門人頭痛不已。

彼特曼提出的遠景戰略是要經理們重新定義看門人的主要任務——現在，看門人的首要任務就是要保證遊客們開心、快樂。而且，由於一個環境骯髒的公園會給遊客們帶來不雅的觀感，所以看門人還承擔清掃的工作——但是這裡的清潔工作是在友好的情緒中進行的。透過重新調整結構，彼特曼將看門人所扮演的一個小小部門的工作納入了一個更大的視野之中。

在六種領導風格之中，我們的研究結果表明，整體而言，這種遠見型的模式是最卓有成效的。透過不斷地使人們想到他們的工作所擁有的更宏大的目標，遠見型的領導者們能夠賦予日常的、平凡而瑣碎的工作以極其重要的意義。工人們瞭解到這些共同的目標與他們自己最大的利益相統一。結果就是：他們在工作之中靈感倍增、鬥志昂揚。

是什麼造就了遠見

當然，能夠給人以靈感的領導，是在最大限度上強化這種高瞻遠矚的領導風格所具有的情感智慧能力。將靈感和自信、自我意識以及移情作用這三個最具號召力的情感智慧一起加以運用，遠見型領導者能夠明確地說出一個目標，這個目標不僅對他們本人來說是真實可信的，而且能夠與那些被他們所領導的人們共同擁有的價值觀相吻合。而且，因為他們由衷地相信那個理想，所以他們能夠堅定地指導人們向那個方向邁進。當需要改變方向的時候，自信以及身為變革催化劑的能力又會使這種轉變順暢地進行。

透明作為另外一個重要的情感智慧能力，也是決定性的。要想得到人們的信任，領導者一定要發自內心地相信他們自己的遠見。如果一個領導者的遠見並不是發自內心的，那麼人們會感覺得到。此外，透明也意味著在公司裡消除障礙或者煙幕。這是一種爭取誠實、爭取共享資訊和知識的運動，透過這樣的行動，在公司所有層級上的人都會感到自己是集體的一員，並且感覺自己能夠儘可能做出最佳決定。雖然有一些經理人可能錯誤地認為保留某些資訊和資料能夠使得他們自己更加有力量，但是遠見型領導者卻明白共享知識正是成功的秘密之所在，於是他們公開地、大量地與別人分享知識財富。

然而，在所有的情感智慧能力中，移情作用對於遠見型領導者有著最大的相關性。能夠感覺其他人的感受，瞭解他們的看法，意味著一位領導者能夠明確地說出一個真正激動人心、給人靈感的願景。另一方面，一位不能正確理解人們所思所想的領導者，絕對不能激發人們的鬥志與靈感。

由於它所具有的積極影響，遠見型的風格在許多商業環境中都能夠很好地發揮作用。但是，當