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密切結合遠見型領導者的方法。遠見型的領導者明確說出一項任務與使命，確定標準，並且讓人們知道他們的工作是否正在促進團隊實現目標。將那種方法與關心體貼的親和型領導者方式結合在一起，你就擁有了一個強有力的組合。

讓我們討論一下：民主風格

位於一個大都市附近貧民區的一傢俬立天主教學校，多年以來一直在賠錢。由於無力承擔維持學校繼續運轉所需要的經費，這個大轄區命令負責這個區域的天主教學校管理工作的瑪麗修女前去關閉該學校。

瑪麗修女非但沒有立刻關閉學校，而且召集了老師和員工開了一個會，解釋了正在威脅學校財務的危機的各個細節。她請他們出主意，幫助學校保持運轉，以及如何處理關門所涉及的諸多問題，並且請大家思考這個學校是否應該走到那一步。然後，她什麼都沒說，只是安靜地傾聽。在後來的學校家長會和社群會議上，以及後來在一連串的系列會議期間對老師和職員，她都是這樣做的。

在持續數月的會議結束的時候，人們已經明確達成了共識：這個學校必須關門。願意在天主教學校裡上學的學生將會集體轉校。

雖然最後的結果同瑪麗修女立刻自己宣佈關閉學校相比沒有什麼實質性區別，但是她所採用的程式卻創造出了所有的差異。透過讓學校的每一個成員積極參與，做出集體的決定，瑪麗修女避免了這樣一個舉動所必然會伴隨的一切副作用。人們為失去這所學校而痛心，但同時人們也瞭解這是無法迴避的事情。事實上，沒有人提出異議。

與瑪麗修女的方式相比，負責另外一所天主教學校的牧師在奉命結束本校的教學工作時採用了另一種方法。這位牧師立刻關閉了學校的大門——憑藉行政命令。結果，父母們對學校提起了訴訟，老師和家長們在校門口放哨，抵制關閉校門的決定，而地方性的報紙也透過社論來攻擊他的決定。這些爭論使得學校一直繼續運轉了一年之久，直到最終真正關閉為至。

透過比較可以看出，瑪麗修女的民主風格使她能夠從她的成員那裡吸取意見和支援，營造一種信賴和尊重的感覺——總而言之，營造一種承諾。透過花時間進行一對一的交談，透過在會議中傾聽員工（或者像瑪麗修女所做的那樣，對這裡的家長那樣的關鍵性人物）關心的話題，民主型的領導者能夠維持高昂計程車氣。他們所產生的情感氛圍的衝擊對所有人來說都是積極而肯定的。

何時應當民主

像瑪麗修女的例子那樣，民主型方式在領導者不能確定應當選擇什麼方向並且需要從聰明而能幹的職員那裡聽取意見的時候可以發揮最優秀的效果。

就小路易斯·傑斯特納（Louis　Gerstner　Jr。）的情形而言，情況似乎就是這樣。1993年國際商用機器公司（IBM）在死亡邊緣苦苦掙扎的時候，小路易斯走馬上任，擔任了IBM的主席。此前，傑斯特納對計算機行業而言完全是一個局外人，他不得不仰賴一種民主的風格，向那些經驗比較豐富的同事尋求真誠的幫助。結果，雖然他不得不每年減少10億美元的費用、解僱數以千計的職員，傑斯特納還是成功地引導了一場令人感動的轉折，為公司制定了一幅嶄新的戰略圖景。回首往事，傑斯特納沉思著說，他每天做出的決定都是以“我的那些比我更加了解IBM和這個行業的同事們提供的許許多多優秀的建議和忠告”為基礎的。

即使一位領導者有一個遠大的理想和廣闊的視野，民主風格仍然能夠發揮巨大的作用，幫助那些與如何實現那個遠大理想有關的好主意浮出水面，或者在執行這個遠大理想的過程中產生更加新穎的主張。舉例來說，澳大利亞西太平洋銀行（Westpac　Bank　in　Australia）執行長戴維·摩根（David　Morgan）每年都會花費多達20天的時間來與他的800人組成的各種各樣的頂級團隊面談，每次40人。“這是他們給我提供資訊反饋的會議，”摩根告訴我們。“我想要知道事情實際上是什麼樣子的。如果說過去某個端坐在一個與世隔絕的辦公室角落裡的人可以坐擁天下而經營生意，那麼在今天，這一定是不現實的。最大的危險正是對眼下正在進行的東西毫無知覺，與現實脫節。”

這樣的意見反饋會議要想發揮作用，領導者就一定要對每件事情都保持開明的態度——不論是壞訊息還是好訊息，都應當洗耳恭聽。“你必須傾聽某些相當刺耳的東西，”摩根補充道，“但是當第一次有人告訴我一個痛苦的事實的時候，我差點砍了某人的頭，那時