第9部分(第2/4 頁)

領導者也往往很珍重人們以及人們的感覺——而不是一味強調完成工作、達到目標，對員工們的情感需要較少強調。他們努力保證人們身心愉快，創造和諧的氛圍，並且——就像托爾所做的那樣——建設團隊的共鳴。

雖然作為業績表現的一個直接的驅動因素的作用有限，但是親和力風格對於集體的氛圍卻有著一種令人驚訝的積極影響，在驅動各個方面的表現向上發展的方面，其效果僅次於遠見型和教導型的領導風格。透過在個體的層面上認識、瞭解員工——舉例來說，在他們私生活中遭遇危難的時候提供情感上的支援——這樣的領導者建立起強大的忠誠，並且得以強化他們與員工之間的關係。

親和力風格在什麼時候適用呢？通常，要想成為一個優秀的共鳴建設者的話，這種風格都會產生積極的影響，但是當領導者試圖增進團隊的協調、提高士氣、改進溝通或者彌補一個組織中已經遭破壞的信任的時候，應該在運用時格外小心。

許多文化都很強調堅實有力的個人關係所擁有的巨大價值，使得建立關係成為做生意當中必不可少的要素。在絕大多數的亞洲文化以及某些拉丁美洲、歐洲國家的文化當中，建立一種強大深厚的關係是做生意的先決條件。對於那些顯示出強大親和力的領導來說，這個步驟可謂自然而生。

造就一位親和力型領導者

親和力領導風格表現著行動中的協同合作能力。這樣的領導者最適於促進組織中的協調、培養友好的互動關係、發展良好的人際關係、在領導和他所帶領的人們之間擴充套件連線的紐帶。因此，親和力領導者非常重視組織週期中短暫的停工時間，這使得他們有較多的時間建立起自己的情感資本，當壓力來臨的時候，他們能夠從這筆情感儲蓄之中提取資源。

當領導者富有親和力的時候，他們的關注重點超過了工作目標本身，而聚焦於員工的情感需要。這種聚焦創造出移情作用——感覺其他人的感受、需要和對前途的展望的能力——而移情作用又正是另外一個重要的基本能力。移情作用使得一位領導者能夠照顧一個員工的作為完整個人的方方面面從而保證人們的快樂——而不只是關心某人負責的工作做得如何。一個領導者的移情作用使得親和力成為首屈一指的激勵士氣的方法，使得員工即使在應付繁重瑣碎的日常工作的時候仍然能夠精神為之一振。最後，當領導者面臨的挑戰包括調和各種不同意見甚至將彼此存在矛盾衝突的兩個人納入一個和諧的工作團隊當中的時候，親和力風格有時候也需要依賴衝突管理方面的情感智慧能力。

如果僅僅“和藹可親”是不夠的

“在這裡，我們不知道該如何才能做到既親切又公正，”一家價值60億美元的全球性消費品公司的高階副總裁告訴我們。“我們是一家家族控制的、以關係為導向的公司。我們的領導者把重心集中於重視和尊敬員工。如果我們錯了的話，那只是因為我們太過專注於保持事物的和諧。我們太和藹、太善良了。因為我們在面對詰難的時候容易採用迴避的態度，所以我們不能夠為人們提供有助於長期發展的意見和建議。”

第4章　領導技能（3）

顯然，當一位領導者僅僅依靠親和力的時候會有一個明顯的缺點：工作讓位於感情，成為第二位的東西。過度使用這種風格的領導者可能會疏於提供那些原本可以幫助員工改良業績表現的意見反饋。他們容易過分急於和人們友好相處，時常因此而犧牲手頭的工作。人們發現，這種“渴望型的”親和聯絡不但無助於提升團隊的氛圍，反而會使得團隊計程車氣低落。過分糾纏於下屬是否喜歡他們，這樣的領導者總是迴避矛盾，這種態度會使得一個團隊迷失方向，將他們導向失敗。

這樣的領導者很容易變得無能，他們過度和藹可親的態度創造出這樣一種環境：在這種環境之中，他們是最後聽到壞訊息的人。在危機之中或者當人們需要寶貴的指引以便引導他們渡過複雜挑戰的時候，無能的領導者——雖然他們可能是非常親切可人的——只能使追隨者茫然無措。

儘管親和型有著這樣那樣的好處，但是這種風格卻不應該被單獨使用。這種風格將所有的注意力排他性地聚焦於讚美之上，可能使得低劣的表現得以延續，而不能及時得到修正，職員也可能因此而認為平庸是可以容忍的。除此之外，因為親和型的領導者很少在應該如何進步方面提出建設性的忠告，員工們只好自己獨自思考應該如何去做。

也許那正是為什麼許多親和型的領導者——包括喬·托爾在內——在採用這種風格的同時還會