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這樣更加微妙的層面和貫穿整個組織的複雜規則。這種調查盲點的結果是隻能簡單測量人們想要知道的東西，而不是他們不想知道的東西。即使當測驗的確想衡量文化和領導方面的問題時，仍然需要集中全部精力和勇氣才能把問題搞清楚。經常發生的情況是，我們看到這種極具啟示性的調查結果卻被拋在一邊。

馬塞諸塞大學（the　University　of　Massachusetts）的塞西利亞·麥克米倫（Cecilia　McMillen）和安妮·瑪吉（Annie　McKee）發展了一個所謂“主動調查（dynamic　inquiry）”的過程，她們將這種程式作為一種抵消絕大多數調查“發現你所尋找的東西”的作用的方法，使得領導者開始注意到那些正在阻礙他們前進的、基礎的文化方面的問題。這種發現方法揭示了組織的情感現實——人們關心什麼，什麼有助於他們、他們的集體和組織的成功，什麼正在阻礙成功。透過發現他們的組織現實的過程，人們開始創造一種共同的語言，關於真正發生的是什麼以及他們希望看到什麼——他們對於公司的理想展望。

主動調查涉及聚焦會話和開放式的提問，意圖到達人們的感覺層面。雖然這可能會使一些領導者感覺與業務無關，但是隻有當人們談論他們的感覺時，他們才開始揭開問題的文化根源以及他們周圍靈感的真實源泉。同樣，當人們進行真誠的對話，探討他們對他們的組織有什麼樣的感覺時，總是很容易找到共同語言，關於什麼規則有效、什麼規則無效，諸如此類。正如邁克米倫所說的那樣：“人們開始為組織的靈魂描繪一幅圖畫。”他們創造了一種語言，那種語言能夠捕捉到真正的現實——關於那些影響組織中人們日常生活的力量，以及他們對未來的希望。

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第10章　現實和理想遠景（4）

在這些最初的會話之中（通常由正式的和非正式的領導者在各個層級上與那些有觀點、有看法的人進行），主題都是顯而易見的，與態度調查或者更加傳統的會談程式中得到的意見相比較，它們的主題通常都更加意味深長、不流於凡俗。這些題目，當拿到小組當中的時候，很容易激發起關於組織現實的真誠對話。或許更加重要的是，關於文化問題、組織的情感現實、人們在工作中感覺如何的討論通常都會使人們感覺某種所有權，對於這些問題、這些夢想以及從真實到理想過程的所有權。人們不僅把注意力集中在組織的錯誤方面，而且也集中在正確的方面，人們被緊密團結在一個關於改變的遠大理想的周圍——看他們的夢想、他們對改革過程的個人貢獻如何適應大的背景。

一旦人們真正投入到這種關於他們的文化和他們的夢想的坦誠對話之中，就很難再把話匣關上。與普通的測驗或者一次性的遠景會話不同，主動調查開始了一場能夠為自己提供動力的會話。創造一種共同語言是建立在感覺和事實的基礎之上的，這種創造為改革提供了一種強大的驅動力。這種共同語言提供了一種和諧統一的感覺，它所產生的動力幫助人們採取實際行動，將談話落實到行動。他們感到充滿靈感和力量，樂意一起工作以便討論他們共同關心的話題。這正是發生在亞洲一個非政府組織（non…governmental　organization，簡稱NGO）裡的真實情況，當時，我們稱為陳朗（Lang　Chen）的一位領導者剛剛擔當起最高領導者的角色。

發現工作的精神：陳朗和這家亞洲非政府組織

想象一下這樣的畫面：你的組織有220名員工，你為多達億人口組成的消費者群體提供服務。不必說，一個那種規模的組織必然有重量級的官僚機構為它提供支援。那正是陳朗加盟一家國際性的非政府組織亞洲分部的時候遇到的問題。

雖然這家非政府組織在世界範圍內改善婦女和兒童的健康狀況的使命非常鼓舞人心，對於新員工來說也很受激勵，陳朗還是注意到，通常最初的狂熱都會在日復一日的現實工作之中變得失去光彩，激情和創造力似乎都被人們遺落在路旁。這位領導者感覺到人們共同工作的方式以及指導人們的整個體系正是問題的根源。事實上，組織的使命看起來已經被它的許多規則所掩埋了。

部分由於濃重的官僚氣息，這家非政府組織的工作步驟是非常緩慢的，工作質量更是一般，儘管對這個組織的需求越來越多，這家組織從基金代理機構和政府那裡受到的批評也越來越多。雖然人人都知道應該做點什麼，但是最終還是什麼也沒有發生。人們表現出對“一份終