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此的需求發生了矛盾衝突。結果，地方社群聲稱這家醫院不能為它們提供良好的服務，這家醫院就這樣把生意輸給了其他的醫療保健機構。領導層的答案是制定一個五年戰略以全面檢查它領導和管理這家機構的幾乎每一個方面。他們請人設計了複雜的軟體以管理他們的財務資料。他們將一些功能外包給了那些可能管理得更好的地方。著眼於效率，他們加速了人員的流動。

但是，這家醫院的領導團隊忘記了關於改變的首要基礎：關注情感現實和文化。他們也未能認識到它的員工對於改變過程本身有什麼感想。他們從上往下強行推進改革——理性的目標、明確的命令、合乎邏輯的過程。但是，他們不理睬情感方面的力量：不到兩年的時間，這家醫院瀕於螺旋形下降的邊緣，它所自誇的新系統幾乎沒有得到什麼回報，而人員調動卻翻了一番。

我們同這家醫院的領導者一起努力，集中精力幫助他們認識到組織當中存在的不和諧因素——並且認識到這樣的不和諧的代價可能就是一次失敗的改革努力。逐漸地，領導者開始尋找方法讓人們透過一個所謂主動調查的過程，討論他們關於什麼有效和什麼無效的感受。令他們大吃一驚的是，領導者發現全體員工都不相信文化——或者領導者自己——支援真正的改變，願意承擔風險，或者樂於學習。

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第10章　現實和理想遠景（3）

例如，當人們被要求以一種新方式來做事情的時候，他們所受到的少得可憐的培訓被視為舊式的、不相關的。事實上，因為在組織的歷史上培訓歷來不受重視，人們感到灰心喪氣，不再願意參加新的培訓課程，因此不可能學習做事情的新方法。此外，員工們相信改變的過程受到長期存在的文化習慣的阻撓。職員們通常對待彼此時使用的面對面質問的方式，例如經常爭得臉紅脖子粗，讓人感覺大受挫折，充滿防備。醫院的背後充滿了說壞話、仇視、少有福利的氛圍，這些不和諧破壞了任何積極的改變程式。

透過吸引人們參加一個發現“真相”的過程，醫院領導向正確的方向邁進了一步。他們承認人們的感覺有著重要的意義，而文化本身需要改變，並且他們為人們提供了一個談論如何進行改變的場所。因此，人們的動力被調動起來，情感基調變得更加積極肯定。隨著會話的繼續，經營團隊主動做出關鍵性改變的承諾，員工們也開始在創造新的文化中擔負起各自的責任。很快，對於改革過程，人們感覺更加積極肯定了：圍繞著遠景理想，人們的共鳴開始滋長，人們對前途抱著極大的熱情。在與新戰略相關的會議中，參加和參與的人數都有了顯著的增長，醫院的氛圍也戲劇性地變得輕鬆愉快起來。換句話說，這家醫院的文化和情感現實開始得到改善，培養起積極肯定的力量而不是消極的反抗，培養起共鳴而不是矛盾。今天，它已經重新塑造了它自身：最新型的組織系統，人員流動率大大降低，病人滿意度大大提高，在變革期間建立起來的建設共鳴的規則仍然在培養著高度的責任感、充沛的精力和高度的靈活性。在領導發生富於情感智慧的轉變之前，這家醫院是關於組織隱藏的文化如何能扼殺即使安排得最好的計劃的好例子。如果文化的規則不能支援熱情的行動、改革創新或者共鳴的話，領導者將會發現自己在打一場困難的戰役。

但是，組織不和諧的最大不幸或許還是它對於那些在組織中工作的人的傷害：隨著他們的激情日益減少，他們可能離自己身上最優秀的品質越來越遠。在這樣的公司裡面，我們看到溜鬚拍馬、說大話、公開的怨恨代替了優秀和自信。日復一日，人們為了工作而作秀，至少在身體上不得不如此——但是，他們卻將他們的心靈留在了別處。

一個組織如何能夠改變本身，從一個使人氣餒的地方變成活躍的工作場所，在這裡人們能夠感覺精力充沛、目標明確。那種型別的改變要求一次偉大的飛躍：從對現實的徹底瞭解著手，到與人們的理想遠景深入地接合——這裡的理想既屬於作為個體的他們自己，又屬於作為組織一部分的他們自己。然而，為了創造共鳴，領導者有時候不得不首先戰勝組織本身的潛在惰性。然而，你該怎樣做呢？領導者如何發現情感現實，並且播下夢想的種子——以一種激動人心的而不是令人麻痺的方式？

透過主動調查發現組織的現實

許多大型公司都有適當的程式來系統性地評估職工的態度、價值觀和信仰——它們都是情感現實的一種代表。這些程式可能是很有用的，但是問題在於調查衡量的只是它們著手量化的東西——它們很少觸及諸如潛在感覺