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型的文化，這些錯誤原本是有可能被預先制止的。一個隸屬於一家醫學院的特遣部隊的醫師在談到這些問題的時候告訴我們：“在醫院的文化中，一個護士如果膽敢糾正醫生的錯誤——告訴他在為病人寫處方的時候他寫了太多的零——別人會把她的腦袋咬下來。如果醫學界能夠採用為航空技術工業設立行業標準的那樣，採取對錯誤的零公差規則的話，必將極大地減少醫療事故。”

當然，沒有人告訴護士如果她們挑戰醫生的話可能冒險招致醫生的怨恨。那種型別的功課關乎組織的文化，人們透過在環境中接受暗示而含蓄地學習，而那些文化是不容易改變的。這將意味著創造一種支援“零公差”的醫院文化，舉例來說，在一個比醫療領域大得多的系統性層面上建設起來的檢查以及交叉確認的規則如今已被欣然接受。這也意味著挑戰傳統沿襲的文化所鼓勵的、影響廣泛的帶頭型和指揮型的領導風格——並且，正如醫師們所說的那樣，使得“護士能夠安全地告訴醫生所犯的錯誤。”

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第10章　現實和理想遠景（2）

有害的組織

當領導者在工作中帶有不和諧的風格，不可避免地會對文化造成有害的結果。在一個這樣缺乏情感智慧的組織之中工作會感覺如何呢？一個我們認識的管理者描述了一位領導者以及一個有害的組織使得她身心俱疲，感覺好像失去了她原有的能力、信心和創造力。原因是顯而易見的：帶頭式的領導者就是依賴恐嚇和強迫來完成任務的。

儘管公司將公共事業和教育作為它的明確使命，總經理仍然聚焦於眼前的短期利潤。公司只有很少的競爭對手，因而在這位領導者的頭腦中，對於質量是可以偷工減料的，不會因此而承擔失去消費者的風險。同樣麻煩的是毫不隱瞞地表示著自己多麼不在乎職工的福利。“把他們帶進來，把他們燒掉，”他喜歡這樣說。更加糟糕的是，他不尊敬別人，他是一個欺凌弱小者。典型的例子是有一天一位年輕員工向一些人包括總裁，提到那天是她的生日，並且給他們分發了一塊蛋糕。當其他每個人都微笑著說“生日快樂”的時候，總裁卻響亮地對附近的一位經理說，“瞎扯什麼？你不能讓你的員工好好工作麼？”然後，轉身走到年輕職員跟前，將她上上下下打量了一番後說：“你當然已經不需要蛋糕裡面的卡路里了。”

那位領導者的否定型風格鞏固了一系列高度破壞性的文化規則。例如，作為他們工作的一部分，他們期望全體人員都是口是心非的兩面派，使得客戶們感覺自己好像是精英並且享有高尚的特權，他們的服務（非常昂貴的）是世界上最好的。實際上，他們的客戶只不過是普普通通的人，而他們的服務剛剛達到平均水平。員工們被迫擠出來的微笑僅僅能夠偽裝他們所感到的緊張和壓力——當消費者開始意識到自己所接受的服務不過是平凡得再平凡不過的東西時，他們的要求開始變得越來越過分。並且，個性鮮明的人通常只是被帶進來開開研討會，他們往往一瞬即逝，因為他們不喜歡在這樣一個既令員工（需要他們的人）又令消費者（想要他們的人）感到灰心沮喪的公司工作。由於沒有能力將現實和他們努力負責維持的幻象加以調和，許多員工都覺得他們的日常工作毫無意義，在情感上更是令人絕望。

這家公司裡的破壞性的習慣創造了一種文化，其中的人們不再提問事情怎麼做、為什麼要這麼做，而只是簡單地混日子，一天又一天，受到有害的態度、規則和政策的驅策。因為在這個有害的組織中，領導者系統性地打擊任何改善內在文化的努力，改變已經是幾乎不可能發生的事情。

今天，這家公司在業內已經名譽掃地，其人員流動之快也達到了空前的高水平。

改變始於何處

這個悲傷的故事並不意味著有害的組織不能夠改變。恰恰相反：當富於情感智慧的領導者積極地質疑隱藏在組織的日常活動和行為背後的情感現實和文化規則的時候，改變就開始了。為了創造和諧共鳴的工作環境以及業績，領導者必須注意到隱藏的方面：人們的情緒、組織中潛在的情感現實，以及將組織團結在一起的文化。

在一家我們曾經與之工作過的大型研究醫院之中，人們走過了一段艱難的路程才學會了這一課，但是領導的確學習——並且順利地改變了組織的文化。

這家醫院反映了20世紀90年代美國健康醫護機構都曾經遭遇過的許多弊端：病人對於高素質的醫療保健提出了越來越多的要求，而保險公司和政府代理機構則越來越強調更低的成本費用——彼