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響”，的確延長了積極的情感音調。

能夠激發共鳴的領導，其標誌之一就是一群追隨者隨著領導者的高昂而熱情的力量一起“振動”。原始領導的一條原則就是，共鳴放大並且延長著領導的情感影響力。人們之間的共鳴越是強烈，他們之間的相互作用就越不受傳統束縛，越積極而生動。共鳴使得整個系統的噪聲最小化。正如一條商業定律所宣稱的那樣，“一個團隊”意味著“更多的訊號，更少的噪聲。”在一個團隊中將人們團結在一起的“膠水”，使人們投身於一個組織的動因不是別的，正是他們感受到的情感。

領導者能夠多麼巧妙地處理並且引導這些感情，以幫助一個集體實現自己的目標，取決於他們情感智慧的高低。情商很高的領導者自然能夠激發人們的共鳴。他們的激情和熱誠所具有的能量能夠在整個集體之中引導迴響。即便如此，這樣的領導者仍然可能在適當的時候表現一種嚴肅的情緒，利用“移情”調整、統一他們所領導的人們的情緒音域。舉例來說，如果發生了什麼令大家群情激奮的事情（比方說，關閉一個部門）或者令所有人感到悲傷的事情（譬如一位深受大家敬愛的同事身患重病），一位情商出眾的領導者不僅應該感受到這些感情，而且應當代表整個集體將這些感情表現出來。那種型別的共鳴正像是熱情本身一樣強化了人們之間的一致性，因為它使得人們感到自己被理解、被關懷。

在一位情商出眾的領導者的指引下，人們感到一種共同的舒適、融洽的感覺。他們分享各自的思想，互相學習，共同做出決策，並且完成任務。他們形成一種情緒上的關聯紐帶，這種密切的聯絡將會幫助他們全神貫注於他們的使命，即使在錯綜複雜、充滿不確定性的情況下仍然能夠保持專注。或許最重要的還是在情感的層面上與其他人緊緊相連，使得工作變得更有意義。我們都知道在某個激動人心的時刻，在歡慶一項工作圓滿完成的時候，與大家共享那份喜悅是一種怎樣的感覺。這樣的感情驅使人們一起去做那些個體不能或者不願意做的事情。而正是那些擁有出眾情商的領導者才懂得如何締造那種型別的聯絡紐帶。

另一方面，如果一位領導者與大家缺乏共鳴，那麼人們可能僅僅只是做“足夠好的”工作，而不會竭盡全力去工作。沒有一份真心的付出，一位“領導者”可能會進行“管理”——但並不是在“領導”。

不和諧的領導者

“不和諧”按照其原始的音樂方面的含義，描述的是一種令人不悅的、刺耳的聲音。就音樂和人類的意義上來說，不和諧指的是一種缺乏和諧的狀態。不和諧的領導創造的是感覺在情緒上極不和諧的群體，在這樣的集體之中人們會有一種不斷走調的感覺。

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第2章　激發共鳴的領導（2）

正如歡笑提供著一個現成的溫度計，測試著工作中的和諧與共鳴一樣，瘋狂蔓延的憤怒、恐懼、冷漠甚至沉悶的靜默都標示著相反的情形。研究發現，這樣的不和諧在工作場合再普通不過了。舉例來說，對1000多名美國勞動者的調查發現，42％的人都報告說自己曾經遇到過在職場之中有人尖聲叫嚷以及其他類似的惡言相向的情況，更有30％的人承認自己曾經向同事大叫大嚷。

我們不妨來考慮一下這樣的不和諧音符所帶來的生物學上的成本與代價。雖然那些顯而易見的、真誠的抱怨能夠避免誤會，令問題明朗化，並且能夠建立起人們之間的某種共鳴，但是如果那個抱怨的人在這樣做的時候帶著怒氣，則對方很容易在情緒上陷入中毒狀態。舉例來說，抱怨者不是心平氣和地說：“如果你參加我們的會議遲到的話，這會浪費我們的時間——如果你按時出席的話，我們所有人都會更有效率，”而是發動一場人身攻擊。

他冷笑著說：“我知道您已經決定參加我們的會議。我很高興看到您能夠在百忙之中擠出時間給我們。我們會努力不浪費您太多的時間。”

這樣的破壞性的衝突造成的是情感上的重大傷害，損害了情感上的平和，這樣的後果在人們對爭論中的心理反應的監控與研究之中已經得到了證實。這樣的攻擊傳遞著令人痛苦的厭惡或者鄙視的情感資訊，在情緒上對那個作為攻擊目標的人造成了一種劫難，尤其是當攻擊者是伴侶或者上司的時候，他們的觀點會更有分量。

華盛頓大學的一位名叫約翰·戈特曼（John　Gottman）的心理學家利用“洪水猛獸（flooding）”這個術語來描述這樣的一種極端鄙視的資訊所能夠引發的或打仗或潰逃