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量？質量管理究竟是幹什麼的？很多人對質量的定義都是：美好、閃光、漂亮等。難以準確地描述。這是很要命的！

下面我們來看看質量管理中的一些常見問題。

1。生產和質量

有一家企業的生產部和質量部發生了對峙，原因何在？

這家企業是做標準產品的，過去每個批次產品的產量都比較大，在質量部門的把關下，生產活動還算井然有序。但隨著市場的日趨個性化，企業接到的訂單批次越來越少，這意味著什麼？意味著生產部門找不到可以“從一而終”的標準了。在這種情況下，如果大家還是用“好”“很棒”這樣的詞語來定義質量，自然會出現“公說公有理、婆說婆有理”的局面——生產部門認為自己已經做得夠好了，但質量部門還在搖頭。無奈下，只能讓上一級管理者評定。可糟糕的是，很多上級管理者的辦法是“先交貨”！他們認為只要客戶能接受，產品質量就是“好”的。時間一長，大家都認為根本沒辦法對質量進行評估，企業各部門也會站在自身利益上思考問題，生產與質量部門之間的矛盾會不斷加深，甚至勢同水火。

這是質量管理中的常見問題之一。再者，我們常說質量是有經濟成本的，尤其是一些生產企業，強調“一分錢一分貨”，但事實是怎樣的呢？

2。質量和成本

質量和成本是不是成正比關係？

第23節，

一家經營鋼軸製品的企業，他們正在做一項改進：升級計量控制，確保操作者瞭解計算機技術並能正確校準所有的量具。改進完成後他們做了一個簡單的統計，發現改進前和改進後的資料軸數是一樣的，但合格率不一樣。也就是說，改進前後企業的財務狀況發生了變化。

老總恍然大悟，原來是因為做了改進工作，產品的缺陷率降低了。這直接證明企業在質量上所做的改進，降低了企業成本，因此，質量和成本之間是正相關的。

3。質量與進度

我們再來看另一個錯誤的觀念：很多從事具體生產活動的人都認為只要嚴格執行計劃表，能否準時發貨就與質量好壞無關。但事實是：缺陷率

的降低可以提升交貨的績效。從以下案例中可以清楚地看到這點。__

某電子產品製造廠，在五年中將每百萬件產品的缺陷數從8700個降低到1500個，同時準時交貨的水平從59％提升到94％。削減缺陷率與改進準時交貨率，完全歸功於質量改進的成果。

4。質量與員工

有一種觀點是：所有的質量問題都是一線員工造成的。因為實際工作中，很多質量問題都出現在一線生產上，大家就認為既然一線人員是直接接觸產品的人，那他們理應對質量問題負責。因此在很多管理層看來，所謂的浪費就是返工與報廢，超時加班，但是企業浪費真的僅僅這些嗎？一旦我們把問題展開就會發現，那些額外的運費，因為設計問題而返工的圖紙，也是浪費。事實上，白領直接或間接造成的成本損失是基層人員造成損失的3～5倍！

有一家企業每年拿出1000多萬元付給IBM公司，請後者為其做質量管理。該企業的財務總監對我說，IBM計算出他們企業一年的質量成本是2％，但他自己認為不大可能。這位總監覺得自己企業裡還有很多問題存在，怎麼可能已經把質量成本降到2％了呢？我當時就勸他，視野不能只停留

在那些看得見的地方，其實很多隱性成本也是非常可觀的。

質量改進中的方案是什麼？過程又是什麼？我常這樣比喻：方案就像產婦在醫院生產，費時不多；而過程則是把小孩養大成人。

ZD法則質量管理中存在很多“病毒”，想做好質量工作，這些問題亟待解決。

第24節，發現質量“真相”：鐵打的營盤流水的兵

第6章發現質量“真相”：鐵打的營盤流水的兵

質量管理的語言：是警察還是保健醫生我們常講，“質量人”的內心必須充滿使命感，但光有使命感顯然是不行的，還一定要掌握質量管理的“語言”。現在很多質量管理者走進了

一個死衚衕，這是很可悲的。

為什麼說質量管理走進了一個死衚衕，因為很多質量管理者忽視了企業的前門——企業收入、組織結構，而把注意力全集中在企業的後門——銷售、售後上了。他們只會天天救火，每天修補，天天為解決問題而煩惱，陷入困境中。質管部變成了“警察局”，而不是企業的“醫務室”。大家想，誰會