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只計成功，不計成本的習慣，期間費用方面人均甚至較很多西方公司都高。只不過，在基本屬於國家壟斷的國內電信市場上，這些持續高昂的費用，都被更高的邊際利潤所掩蓋，以至於出差住五星級酒店，請吃一頓飯動輒上萬元的開銷可以忽略不計。

華為過去是建立在利潤運營模式基礎之上的，而隨著國際銷售收入成為未來增長的主流，未來幾年華為將轉為以成本運營為主的模式。尤其是從產品模式轉型到服務模式後，過去的低成本模式已經不復存在。

例如：國內做服務的可以比做研發的學歷低，但在海外做服務的一般需要同樣的學歷和豐富的經驗；國內的質量體系與國際上是有差異的，國內考80分大致就算好了，但國際一流的電信運營商（T1）們非要95分甚至100分，這樣都將導致更大的成本。另外，國內的財務成本也非常低（單幣種、單地域、融資信譽等）。而這些到國際市場上都發生了本質的變化，除簡單產品形態（RTU、ADSL、終端等）外，所需要的服務質量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我們認為“低”的部分反而高上來。

任何的行業市場都可以分為高、中、低三個基本層次。如果華為的戰略定位就是隻為第三世界的“窮人”服務，做低成本、窮人用得起的產品，那的確可以放棄前端智慧財產權，走中國服裝、運動鞋等行業的老路。但非常遺憾的是，在電信市場領域，北美和西歐這二個高階市場佔據了全球市場份額的70％以上，90％以上的國際一流運營商都集中這二大區域。對於希望走向世界級的華為來說，低端市場是的的確確的“骨頭”。以華為今天的規模和預期的成長，不能也不可能僅僅依靠低層次市場長期生存。

第十二章　華為的4道難題（3）

但是，如果華為的戰略逐步定位在主要是為“富人”服務，而富人要求苛刻、交付成本（TCO/TVO）敏感、質量要求、法律概念嚴格，以華為目前的競爭水平也將出現低的毛利率，因為華為目前還沒有練就這些服務高階客戶的軟能力。由此看來，華為不可能長期沿用目前的所謂低成本優勢，也就是說，華為必須面臨商業模式的調整和運作能力的提升。

商業模式決定最終規模

“花盆的大小，往往決定了花的成長極限。”中國的200億人民幣的高科技企業的運作難度，或許大致相當於美國200億美元的同類企業的運作難度，華為目前的規模，已經接近了優秀企業到世界級企業的轉折點。

對於華為而言，影響未來持續成長的主要因素將不是成長空間，而是商業模式或者說是贏利模式。華為今天的“成本結構”存在著潛在風險，實際上，在毛利率還不能達到業界領先水平時，成本（主要指原料、人工成本之外的期間費用）因素就變得至關重要。我們今天看到華為銷售收入增長的同時也必須看到財務成本、市場成本、服務成本、質量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。而新利潤區的發現卻無法透過跟隨型戰略而出現。

圖12…1　華為收入與成本曲線模擬

所有公司都必須經歷一個階段，即收入增長的速度低於成本增長的速度，這樣生意做得越大，成本就越高，最終讓贏利成為負數。尤其是從裝置轉向服務，更多的不可控成本因素增多，銷售越多，服務越多，各項開銷隨服務比例一同增大。

一位業內知名的電信專家指出：當華為收入接近100億美元時，華為的收入結構使邊際利潤速降，而回款與服務成正比，華為的“軟能力”只能支援到500億元人民幣左右的服務。超過能力時，服務成本、財務成本、全球運作管理成本等大幅度上升、贏利能力與運作能力那時候必然會吃緊。

基於上述分析，華為在保持快速增長的同時，目前需要迫切解決的問題是商業模式的轉型，以及支撐商業模式轉變的核心能力同步提升的問題。這又一次印證了那個被企業管理學者們所普遍認同的觀點：企業持續成長所欠缺的不是機會，而是把握機會的能力。

戰略形成機制

任正非從來不願意見媒體，更不會對外講華為的戰略問題。而華為其他的高層領導在接受媒體採訪的時候，也都是談一些具體的成績和問題，幾乎從來不提華為的戰略。因此，外界曾經認為華為沒有戰略。實際上，華為一直有著非常明確的戰略。按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰略決策基本上號準了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。

但是，與其說這是華為的戰略，還不如說是任正非一個人