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的戰略。華為的歷史其實就是任正非的創業歷史，華為的任何一次重大決策都是任正非參與並且親自決定的，這在華為的早期歷史中表現得更為明顯。
個人智慧的極限
2001年冬天的一個下午，華為坂田基地華電科研樓一層的一間會議室裡聚集了楊漢超、徐直軍、費敏、徐文偉等公司的高階副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。在討論到資料產品的未來市場的時候，大多數人的意見是前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論的時候，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完電話後轉身對大家說，我們還是把預測資料再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道，就這樣吧，這是老闆定的。
類似的情況還有很多。2001年年初，任正非認為###市場會出現“井噴”式的發展，當時他給光網路部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去之後，大家期盼的“井噴”並沒有出現。這個時候，任正非又告訴大家，雖然沒有了“井噴”，但還是會出現“浪湧”，並將光網路產品的銷售目標調整為120億元。
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第十二章 華為的4道難題（4）
而實際上，當年的光網路市場既沒有出現所謂的“井噴”，也沒有“浪湧”，有的是持續的低迷。幾個月之後，公司又再次將光網路產品的銷售目標下調到了60億。私下裡一些高層就在議論，也許老闆真的老了，對市場預測的精確程度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助老闆決策，現在他們兩位都不在公司了，失去了左膀�
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