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駁。

如今，一家出自中國本土的、地地道道的民營企業華為，卻在強手如林的電信裝置製造業中站住了腳跟，並且在很多領域打敗了不可一世的跨國公司。對於中國企業來說，華為代表了未來的一種力量，一種中國崛起的力量。

同時，華為還是一家標杆企業。透過對華為的研究，能夠為越來越多希望成為世界級企業、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構的千千萬萬的國內企業樹立一個榜樣。從這個意義上來說，華為的經驗不僅是屬於它自己的，也是屬於中國管理界、企業界的共同財富。

而更重要的是，華為正在面對的問題也是同樣值得所有中國企業一起思考。所以在本書的最後一章中，我們不想再對華為的經驗和任正非的智慧進行更多的描述，相反我們相信，正視華為現在所面對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業翹楚最好的尊重。

100億美元的門檻

資訊產業部公佈的華為2005年銷售收入為470億元，這個數字與2004年的315億元相比，增長率達到了49％，華為海外銷售額佔整體銷售的比重，也從2001年的11％，快速攀升到2004年的41％，2005年更是達到了58％，首次超過國內收入，成為華為未來的主要業務增長點。

在與國際一流企業的激烈競爭中，華為的地位也在逐年提升，2005年首次進入前10位，位居全球電信裝置供應商的第8。從這些資料上看，華為似乎與世界級的目標越走越近。但是，在這些光環的背後，隱憂也不期而至。

資訊產業部公佈的資料顯示，華為2005年的淨利潤為億元，與2004年相比幾乎沒有增長，利潤率為，而在此前的若干年裡，華為的利潤率一直維持在15％~20％之間。

從成本優勢到成本缺陷

第十二章　華為的4道難題（2）

從短期看，我們既可以將近期利潤率下降的原因歸結為3G市場持續投入後的遲遲不能啟動，也可以歸結為國際高階市場開拓初期的高額投入，如果只是如此的話，未來幾年之內，華為將會再次迴歸高利潤的黃金時代。但是如果我們仔細分析一下華為主要的成本構成和增長模式的話，也許就會變得不那麼樂觀。

華為的競爭優勢，目前主要依靠相對低廉的研發費用—即低成本的智力型人力資源。按照2004年西門子公司董事會內部彙報材料的分析，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

西門子當時的資料是：華為研發的人均費用（R＆D　Personal　Cost）為萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬~15萬美元/年，是華為的6倍；華為研發人員年均工作時間（working　hour）大約為2　750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1　300~1　400小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1；依照2004年的資料，華為有13　000軟、硬體開發人員，13　000×6×2×（與西方公司開發效率相比打八折）=124　800（人員）。華為相當於具備西方同類公司1萬開發人員的能力，因此在產品響應速度和客戶化特性方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。這就是華為以小搏大的核心優勢。

其次，華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低往往不是最敏感因素，很多可以透過人際關係因素來彌補；再次，中國一直沒有成體系的智慧財產權（IPR）商業規則，這成為國內“交易”的最大低成本，此外，國內的服務成本低、物質資源廉價也是其中的原因。

但是，隨著國際銷售收入比例的增大，很多國際運作成本都在逐漸顯現出來，併成為居高不下的致命因素，如元器件採購、全球化資源配置、財務成本、市場運作成本、訂單交付成本、全球服務成本、乃至文化成本等等方面，華為都將不具備成本優勢，由於仍然是追隨型公司，在智慧財產權方面的成本更高。另外，華為雖然研發（R＆D）人力成本較低，但其“階段0開發”（即從原始階段開始開發的模式），導致產品研發效率低，而且在產品交付後由於出現的問題較多而導致產品的總體擁有成本（TCO）較高。單純研發的低成本已經不具備形成端到端的競爭能力。那麼，華為如何獲得持續獲得與行業水平一致的利潤率？繼續依靠中國“相對廉價”的研發資源是否是一條可行的路徑？

實際上，華為企業文化中歷來存在