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具備強有力的戰略制定和戰略執行能力，努力去發現那片開闊的“藍海”。

在資本運作和戰略合作方面，華為的動作也與國內市場開拓時“雷厲風行”的性格形成鮮明的對比，由於高層眼界和知識的不足，一到討論收購和兼併（M&A）策略的時候，華為高層的討論經常就會是雲裡霧裡的議而不決。比如一位公司高層回憶說，在商討是否收購馬可尼的時候，高層決策長時間無法達成統一，猶豫再三之後就淺嘗輒止，與愛立信的實力固然差距很大，但決策能力也同樣無法相比。這不能不讓我們對華為未來的決策能力，特別是後任正非時代的戰略制定能力產生深深的憂慮。

從國際一流企業的戰略部門的作用來看，華為要從傳統的產品戰略或業務戰略規劃上升到企業戰略規劃，不僅僅需要企業高層的高度重視，也需要高層的真正放權和有效推動，同時還需要在人員配置方面引入一些符合國際化需要的戰略型人才，如精通戰略投資與合作，能夠將財務戰略與業務戰略有效結合的人才。此外，從戰略規劃到戰略執行的銜接也是華為急需解決的問題。

從目前來看，上述這些問題在短時期內還無法得到有效的解決。可以說，華為離任正非一直苦苦追求的“無為而治”的境界還相差很遠。

向價值鏈上游遷移

2002年之後，任正非在公司內部的多次會議中不斷闡述他個人對IT產業發展趨勢的一個基本理念，那就是在經歷了2000年的巔峰之後，IT產業正在逐步向著傳統產業迴歸。他的基本論據就是IT產業最大的問題是供給的無限性與需求的有限性之間的矛盾，IT產品基本不受自然資源短缺的限制，可以不斷地擴大產能，但人們對IT產品的需求卻是漸進和有限的。

從華為3G投入50億人民幣持續多年卻不見效益的教訓之中任正非深刻地認識到，目前IT技術發展的速度已經超越了對IT技術的需求。他在訪問美國的時候與美國IT業界的朋友們一起交流，許多人和他有比較一致的看法，認為十年之內矽谷很難復甦，而美國大公司破產的浪潮也剛剛露出冰山的一角。正是基於上述對產業發展的認識，任正非提出：“在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什麼？就是看誰的質量好、服務好、成本低。”因此，華為將提高運營效益，在保證產品和服務質量的前提下控制成本作為近幾年發展的主要策略。

但是仔細研究一下就會發現，任正非對IT產業的分析還是存在一些片面性。任正非所說的IT需求過剩的情況的確出現在以硬體為核心的網路裝置產品上，這也是對華為以及大多數以硬體為主的電信裝置製造商影響最大的地方。但是，如果從業務層面進行分析，需求過剩的情況並沒有出現，以Google等公司為代表的網路業務公司的崛起證明，電信增值及網際網路業務的發展才剛剛興起。

第十二章　華為的4道難題（7）

從硬到軟

在對產業發展的認識上面，IBM這家百年老店又一次成了華為的老師。自1993年郭士納擔任CEO以來，IBM的產品結構一直在發生變化。從1994年收購蓮花公司開始，到2002年將普華永道收入其全球服務部，IBM由原來的“超硬”變得越來越“偏軟”。在籌劃數載將PC業務成功脫手之後，IBM的業務收入中軟體和服務的比例已經佔到了總收入的70％以上，而且這個比例還在逐漸地擴大。IBM在發展軟體的過程中，非常重視業務中介軟體的開發。在IBM看來，應用軟體雖然市場巨大，但產品的差異性也越來越大，市場已經劃分得非常精細。

在這方面，大企業沒有任何優勢，但連線作業系統與應用軟體之間的部分存在一系列平臺軟體，也就是業務中介軟體，這些對於一家從硬體系統起家的大企業而言就具有很大的優勢了。而且，隨著應用業務的迅速發展，中介軟體的需求也會不斷增加。IBM的另外一個大的構想就是成為全球IT建設的總架構師，在成功收購普華永道管理諮詢業務之後，它可以為客戶提供從管理諮詢到業務諮詢，再到IT系統架構的全套解決方案，然後將解決方案中的具體軟體和裝置分包，由IBM及其戰略聯盟中相應的合作伙伴共同搭建。

同樣，華為所處的電信業務網也可以分為基礎網和業務網兩個基本層面（見圖12…2）。華為目前的產品，如光傳輸、窄帶/寬頻交換、行動通訊等網路產品都屬於基礎網部分，而智慧網、OSS（運營支撐系統）等屬於業務網。如果將整個電信網路比做雞蛋的話，基礎網就是蛋黃而業務網就是蛋