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。在韋爾奇的自傳中，他也非常明確地承認，GE“數一數二”的戰略，是來自於和管理大師彼得·德魯克交流中所得到的啟發。

這也是華為與世界級企業的一大差距。以前，華為的“參謀部”在更多的時候根本就不能稱其為部門。1996年之前，華為的產品戰略基本上是任正非聽取鄭寶用的意見後拍板決定。1996年之後，李一男成了決定產品戰略的關鍵人物，當時許多重大產品的決策與其說是任正非決定，倒不如說是鄭寶用、李一男的個人決定，或者是他們與任正非的共同決定。但這畢竟還是一種依賴於個人智慧的決策模式。

因此，當李一男離開、鄭寶用病休之後，華為一時無法找到合適的替代人選，產品開發進入了一個“找不著北”的階段。好在當時華為已經成立了預研部，透過集體的力量，在NGN等產品的開發上還是取得了一定的進展。實際上，透過當年預研部1031專案組的運作，華為已經開始嘗試集體決策，但是當時僅僅限於產品研發領域的戰略決策，專案人員都是在一個較低的層面，產品研發也沒有實現市場需求的有效驅動。

2001年，隨著整合產品開發專案的推廣實施，華為成立了投資決策委員會（IRB），由華為資深副總裁費敏擔綱，借鑑IBM的方法，將投資決策定位在一個很高的位置，並從市場成功而不是技術的角度來進行產品發展的決策。但是，由於投資決策委員會成員普遍缺乏戰略思維和投資分析的專業技能，華為也沒有一個戰略營銷部門進行支援，使得投資決策委員會無法達到IBM在整合產品開發中所希望達到的決策水準，始終停留在“議而不決”的階段，最終還是要靠任正非來決定。

2002年，華為成立了營銷工程部，鄭寶用擔當第一任總裁，這個部門將戰略投資、戰略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，希望能夠在充分挖掘和理解客戶需求的基礎上，為公司的戰略決策提供方案。但是，隨著鄭寶用的病休，徐文偉走馬上任之後，這些關鍵職能就再也沒有體現出來：對上，缺乏與任正非等公司高層的密切溝通；對下，又缺乏與具體業務部門的有效配合，致使整個部門的運作處於懸空的狀態。

2004年，任正非痛下決心，正式將公司戰略與營銷職能統一劃歸營銷工程部，並任命徐直軍為部門總裁。在李一男和鄭寶用離開之後，徐直軍可以算得上華為高管當中為數極少的具備戰略眼光的人才，他的升遷可以看做華為真正重視戰略作用的標誌。

2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute　Management　Team，執行管理團隊），主要業務部門經過重新排列組合，組建成了市場和服務、戰略和市場營銷、產品和解決方案、運作和交付四大部門，分別由胡厚、徐直軍、費敏和洪天峰負責。加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，整個華為被重組成七大部門。新組建的戰略和市場營銷部門其實就是從原來的營銷工程部升級而來，不但在市場營銷方面得到了很大的加強，而且承擔了更高的戰略制定職能：它不僅要在研發部門和銷售部門之間建立起一座橋樑，還要起到牽引公司發展方向的作用，而徐直軍也就成了華為的CMO（首席營銷官）。

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第十二章　華為的4道難題（6）

但是，由於長期養成的惰性，華為的大部分核心人才都不具備戰略家所應該具備的系統思考能力。徐直軍雖然極具個人才華，但短時間內他所領導的團隊依然無法起到為華為的戰略決策提供支援的作用。

今天，包括任正非在內的所有華為高層決策人物，都在為3G之後吃什麼的問題而苦惱。坦率地說，華為在傳統戰場上與戰略領先的前3位世界級電信裝置商相比已經顯現差距（如重大3G專案和寬頻運營專案），此時又拓展了終端、ASIC、軟體、服務等新領域，能見度及複雜性加大，而且競爭對手又潛在增加了微軟、IBM等等。這讓實際競爭局勢更加殘酷、戰線越加延長。

華為目前全球第八的實力，已經接近了跟隨型戰略的頂端，下一個目標，無疑是要向世界第一陣營衝擊。向山頂望去，在2005年全球電信裝置市場1500億美元的總盤子裡，諾基亞、愛立信、思科三家營業額佔總量的40％，但淨利潤卻佔據總利潤的80％（大約180億美元），其他幾家淨利潤只佔20％。今天，前三家的贏利能力還在增加，而華為現在大約6億美元的盈利能力要想做到與前三甲比肩同行，必須