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任設計總監和聯合總裁等職務。這是個被認為和耐克文化相融的，同時也在開發新產品、吸引年輕人方面有一手的新總裁。

1980年，耐克進入中國，設立了第一個代表處。1996年，耐克在中國正式成立了全資子公司，開始大力拓展中國市場。耐克一開始在中國並不順利。1997年，耐克在亞洲金融危機出現前大規模清空產品，向市場上大量銷售削價運動鞋，此舉失去了大量的零售商，並且使它們進入了阿迪達斯的掌控中。1999年，為了適應當時中國市場的消費能力，耐克放下身架為中國市場開發了僅15美元一雙的帆布運動鞋，但實際上這些鞋根本不受歡迎。

耐克很快調整戰略，將美國文化作為自己的賣點，用廣告挑戰中國的傳統文化…集體主義。耐克的〃酷態度〃再一次迎合了中國嬰兒潮時期成長起來的年輕人心中的個人主義思想。耐克所推銷的美國文化恰好與當今中國人對自由和個性的渴望相呼應。

2003年，耐克終於趕上中國市場的本土第一〃李寧〃，成為市場第一。

耐克早期在中國還〃儲備〃了其他勝利，1999年，耐克就與當時靦腆的籃球隊員姚明簽訂了一份為期4年的合同，但後來耐克失去了這份合同，姚明被銳步以1億美元的合同奪走。為了彌補這種損失，耐克很快找到了18歲的易建聯，簽下了一份為期長達7年的合同，他們認為這位年輕人有希望成為下一個姚明。2000年，耐克簽下劉翔，並且開始了一整套對這位潛力運動員的系統營銷。

1983年春，奈特曾經在亞洲長時間旅行。這位依靠銷售日本球鞋發家的企業家非常熱愛日本，他長期研修日本禪文化，常常陷入沉思冥想，他的辦公室也佈置成禪室，客人進入先得脫鞋。日本管理學家大前研一對他影響深刻。可以說，他是美國企業界少有的深刻理解東方文化的企業家。這種理解很可能在未來幫助耐克在中國參與競爭時得到加分。奈特是個狂野之人，在未來的中國，他也不會更改耐克的進攻性風格。在歐洲和美國兩大市場，耐克和阿迪達斯的市場份額之爭已處於膠著狀態。增長飛速的中國市場，反而成為未來最大的變數所在。

安踏追趕　市場上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份額的贏家並不少見，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空當兒而稱雄一方。所以儘管優勢眾多，但國際巨頭們在中國的日子也過得提心吊膽。當它們在中國市場已經佔據老大、老二位置時，國內除了李寧公司之外，還有兩家體育用品公司也具備挑戰的實力。本土公司的發展著實太快了。

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第41節：第十章　競爭（4）

其中之一，便是安踏。

在仍然是市場老大的2001年，〃李寧〃根本沒有把安踏放在眼裡。營銷總監王鸝在當時接受媒體採訪時曾說，安踏的現象給了我們〃一個警示〃：那就是不要放棄低端市場。王鵬說：〃以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。〃不過，即便如此，她仍然認為：〃但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是他們沒有的。〃　但是，到了2007年，哪怕〃李寧〃閉著眼睛，也不能輕視安踏的實力和威脅了。

這個由總裁丁志忠一手創辦的晉江製鞋企業，在2007年7月於香港上市，上市15天后，市值一度攀升到209。16億港元，與李寧公司市值相仿。

安踏的創始人丁志忠是中國典型的白手起家型企業家。17歲的丁志忠曾經揹著鞋子到北京銷售，風吹雨打四年之後賺到了自己的第一桶金，同時也積累了豐富的市場經驗，直到十幾年後的2008年，丁志忠對運動鞋暢銷款式的判斷也不輸給任何對手。之後，他回到福建創辦了鞋廠，為耐克和阿迪達斯做代工。積累了生產經驗之後，他創立了安踏品牌。這時已經是1990年，〃李寧〃已經稱霸中國，而安踏還是一棵小苗子，位於晉江一隅辛苦地彎腰製鞋。到了1998年，丁志忠請來孔令輝擔任代言人，一下子〃我運動，我喜歡〃的體育品牌形象開始樹立。

和〃李寧〃模仿耐克〃輕資產＋體育營銷〃的生產模式不同，安踏需要找到自己的〃中國式〃道路，這條路就是〃明星代言＋央視廣告〃，近乎轟炸式地向消費者傳遞商品資訊。這種簡單重複某個資訊的廣告方式在美國廣告學教科書中被列為禁忌，在中國卻獲得了成功。晉江製鞋兵團的德爾惠、匹克等，在丁志忠的榜樣下都開始了這一模式，一度央視