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言說耐克快破產了。造成挫敗的原因很多，其中之一是耐克冒險擴張到時裝業和進入歐洲市場都牽制了公司大量資源。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備，遭到銳步的阻擊。

銳步1982年的銷售額是3　500萬美元，1985年激增到3億美元。它的絕招是產品迎合了當時美國市場消費者對新潮的追求，特別是婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。當年連艾美獎的頒獎典禮上，都有影星穿著橘紅色銳步鞋配上晚禮服參加。消費者對產品需求的新一輪市場變化，銳步比耐克和阿迪達斯都更快地抓住了，從而開始直線上升。

耐克在發現和回應這種勢頭所犯的失誤與阿迪達斯幾年前在慢跑熱興起時所犯的錯誤具有驚人的相似之處。耐克對〃金字塔營銷模型〃之外的情況並不敏感，對女性健美這種運動員代言人和大學教練顧問團發揮不了作用的領域，耐克不感興趣，而且耐克也覺得銳步的鞋太花哨、質量差，不適合那些嚴肅的跑步者和運動員。

耐克的這次衰落，也反映了體育用品行業一個很關鍵的規律。此時，奈特意識到，現代的運動鞋王國在自然的迴圈定律下，已經有過許多次沉浮。〃首先，匡威崛起，然後是阿迪達斯，然後是耐克，〃奈特回憶說，〃這個迴圈讓我們在很短的時間內，從零賺到幾十億美元。〃在《耐克…明星造市》一書中，奈特說：〃然後，突然間，銳步出現了，享受它如同太陽光芒般的輝煌時代。〃　為了挽救這個局面，奈特重新接管了公司，重新定義耐克的品牌識別，重新判斷耐克〃是什麼〃和〃不是什麼〃。休閒裝、休閒鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個結論是耐克與消費者存在著情感聯絡，於是，耐克改變了之前重視明星代言數量，輕視市場傳播的做法，而將注意力放在少數非常有影響力的運動員身上，增加廣告投入，將品牌推到公眾面前。邁克爾·喬丹既是這個新政策的工具，也是耐克新的符號標誌。1984年，耐克以高於阿迪達斯或者匡威5倍的價錢簽下了喬丹。這兩家企業都認為喬丹不過是又一個產品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰略和整個運動鞋、運動服生產線的核心。由此，耐克開始了之後又一段長達10年的輝煌。

1986年，耐克業績回升，成為年銷售額10億美元的公司，開始新一輪令人難以置信的增長。1990年，其銷售額上升到22億美元，1994年38億美元，1998年上升到96億美元的高峰。

然而就在1998年，奈特所說的〃迴圈規律〃再次發生作用：耐克的第二次大危機出現，飛人喬丹的再度隱退更使得耐克幾乎失去了品牌感召力，耐克廣告的主力發動機幾近熄火。同時，消費者又對市場提出了新的時尚要求。這一年耐克運動鞋全球銷量減少了14％，運動服飾減少了9％，當年耐克裁員1　600人，營銷預算縮減1/3。

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第40節：第十章　競爭（3）

此時，原已不再參與公司具體經營業務的奈特不得不再次復出，重建公司秩序。他再次舉起了變革之劍。第一，奈特從百事可樂等公司挖來大量人才，重建經營團隊。第二，他花了5億美元強化原本混亂的供應鏈系統，使新品上市時間從9個月縮短到6個月，毛利由39。9％提升到42。9％。第三，耐克擴張了產品線，除籃球之外，還加強了高爾夫和足球運動系列。第四，增加新品牌。耐克先後併購了高階休閒鞋名牌Cole　Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威運動鞋、Hurley國際滑板鞋，並放手讓各名牌獨自經營。到2003年新品牌的業績增長51％，達到14億美元。

在奈特的重整之下，耐克變成一個組織嚴謹、注重績效的新企業。在2004財年結束時，耐克的營業收入達到137億美元，增長15％，再創歷史新紀錄。擁有超強的創新和組織再造能力的耐克被麥肯錫認為是全世界企業學習的標杆。奈特曾對媒體表示：〃想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然後再找出不同點來各個擊破。〃　2004年年底奈特再次交棒，聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯擔任CEO。奈特希望充分發揮其在莊臣公司銷售多品牌的經驗，為耐克公司旗下的二級品牌創造更好業績做出新的貢獻。但是，2006年新年伊始，已經68歲的菲爾·奈特快刀斬亂麻地炒掉了親手挑選的接班人威廉·佩雷斯，距後者擔任公司CEO的職務僅僅13個月。接著，奈特起用賓夕法尼亞大學的前越野跑選手帕克。他早在1979年加盟耐克〃校園〃，曾經在耐克擔