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形式。在管理學上，把這種以企業領導人個人的感覺來引導企業發展的方式稱為機會導向型。

機會導向型的發展完全受機會的驅動，有什麼機會做什麼業務，不是根據外部市場環境、競爭對手、行業現狀和前景、自身核心能力和條件來決定是否進入某一行業或拓展某項業務。這類企業共同的特點是：什麼賺錢做什麼，賺一筆是一筆。做什麼專案，進入哪一個領域是不做任何論證的，也不作調查，老闆拍板就OK。

正因為如此，企業從上到下都沒有長遠目標，員工也沒成就感和事業心。而另一種與此相反的型別是戰略導向型。它是以戰略目標為企業的發展方向，不受眼前賺錢機會的誘惑。在進入某一行業或某項業務之前，對這個行業和業務進行了透徹的研究，對市場的現狀和前景作了準確的評價，對自身能力和約束條件進行了有條理的分析，對新業務與現有主營業務間的協同效應作了充分的論證，在此基礎上作出理性的和最優的選擇。

客觀地講，企業在初創時期是要靠捕捉市場機會，形成自己的競爭力，佔領市場、擴大業務。當企業有了一定的業務基礎和一定數量的贏利之後，就出現兩種分化：一種是按照過去的慣性思維，捕捉機會，大膽投資。但我們一定要明白，這不是戰略投資，也不是長遠發展的最佳選擇。這種機會導向型的投資方式失敗的機率極大。另一種選擇是不斷鞏固和延伸已經形成了一定基礎的核心業務的競爭能力。特別是在主營業務發展減速時，也不能輕易地進行主營業務轉型，而是要認真分析影響主營業務下降的因素。此時可以反思如下問題：一是外部環境是否發生了巨大的變化；二是競爭者是否有了新的優勢；三是自身對主業的投入是否充足；四是自身的組織架構和運營體系是否適應業務的發展，是否及時作了調整；五是市場的自然增長是否放慢或已達到了飽和。分析清楚這些因素後，才可決定是否進行主營業務的轉型和新業務的拓展。總之，企業對自己的戰略目標要有堅持到底的精神，對自己熟悉的業務，不能輕易放棄。因為任何一個行業都有高峰與低谷，如果起步時就確定了目標，就應當堅定不移地走下去，最美的風光就在風雨後。

願景是彼岸的希望之光，戰略規劃是引導企業不斷提升自身優勢，快速駛向彼岸的導航器，而計劃則是航船的行程安排和時間表。以戰略為導向並透過績效管理，把戰略落到實處，企業才能健康持續地發展。

物理學家阿爾里斯告訴我們太陽和鐳射的秘密：太陽是一種以數億千瓦來計量的強能源，由於其普照大地而很容易被遮蔽；而鐳射是以幾瓦來計量的弱能源，當集中於一束連續的光柱中，可以達到無堅不摧的效果。

正確的企業戰略加上切實可行的目標和計劃就是無堅不摧的鐳射。

天上的蒼鷹，不如手中的麻雀。鉅額的應收賬款，不如穩定的現金流量。資金鍊斷裂是企業經營的最大風險。

——作者

老鷹與麻雀

我們都知道，企業是一個贏利組織，企業的天職就是創造財富，賺取利潤，謀求發展。不賺錢的企業只能是浪費資源、製造失業、生產淚水。因此，利潤最大化是企業的第一目標，是持續經營、擴張發展、基業長青的基石。但是，一個企業是不是真正“體格健壯”，利潤僅僅是關鍵指標中的一項。

君不見，有的企業銷售做得紅紅火火，利潤指標也相當可觀，可一不留神竟然關門大吉了。造成這種結果的主要原因是現金流量出了問題。現金是企業的“血液”，“血液”供應不上，企業“肌肉”再發達，“五臟六腑”再健康，其生命照樣難以為繼。企業的經銷方式分為現款現貨和賒銷。但從財務角度講，銷售一旦實現，按照權責發生制原則，哪怕全是應收賬款，經營的利潤仍然反映在損益表上。如果市場人員不重視回款，如果經營者不高度關注現金流量表，而只去欣賞銷售和利潤指標的可愛數字，那企業就可能掉進鋪滿鮮花的陷阱。

作為市場人員和經營管理者，應對銷售指標、利潤指標、貨款回籠指標有理性的認識：企業的銷售上不去，企業的發展就成了一句空話；企業銷售不能賺錢甚至虧損，那是在“賣祖宗的宅基地”；銷售出去了，錢收不回來，那是把企業推向關門的絕壁。我們在努力工作的同時，必須有全域性觀念，必須有風險意識，不能盲目瞎幹，製造風險和危機。在銷售、利潤、回款三個指標中，回款成為潛伏在林中的睡獅，如果沒有完善的制度和強有力的措施，危險性非常大。凡是優秀的企業，對應收賬款的風險控制都有很多成功的經